This Matrix Helps Growing Teams Make Great Decisions
【猎云网（微信：ilieyun
）】8月7日报道（编译：LOVEWINS）
编者注：本文采访对象为Gil Shklarski，癌症大数据公司Flatiron Health的科技主管。本文中他向我们分享了如何有效缓解决策压力的技巧。
Gil Shklarski的整个职业生涯都在解决超级复杂的问题，比方说让Facebook更安全，或为微软地图搭建基础结构等等，他总是像一个数学家一样，把看似无边无际的任务拆分成一个个小问题来解决。5年前，Shklarski加入Flatiron Health担任科技主管，开发肿瘤学行业的首个云端软件平台，一方面管理临床护理工作，另一方面从每个病人身上总结治疗经验。听起来，这是一项异常繁重的工作，但让人始料未及的是，在短时间内扩大技术团队本身就是一大挑战。
Shklarski刚来的时候，这家公司只有4名员工，为一家诊所服务。两年后，公司扩大到135人，服务200家诊所，这时Shklarski遇到了问题，如果解决不好，整个公司都要面临风险。这并不是一个技术问题，也不是医疗问题，而是人力：不管是协商，还是试图就某问题达成一致，工程部门的领导们都很难做出精简的决策。
一时间，Shklarski慌乱了手脚，他不知道该怎么改善这些情况。后来，他的行政指导Marcy Swenson向他介绍了一套工作框架，帮他对各项决策进行条分缕析。Shklarski意识到，这套工具如果用在团队之间，一定也能收效颇丰。在此次独家采访中，Shklarski分享了这套工作框架是怎样帮助团队走过一次次艰难决策的故事。
缓解决策压力的Xanax（一种治疗压力和焦虑的药品）
在Flatiron，大家给Shklarski的工作框架起了一个昵称——Xanax。但在使用这套工作框架之前，团队需要首先确定问题的本质以及正在经历的焦虑感。
“随着公司扩大，一个团队变成多个团队，每个团队都需要自己运行，即便没有上级监管，也应当能够对自己的决策感到满意。”如果一家公司没能做到这一点，那么它的进步就会失去活力，企业文化就会逐渐腐蚀。“一支不能承担责任的团队，会拖领导人的后腿，因为要时时刻刻管理下属，以致没有了解决战略问题的时间。而这会影响公司成长，挫败士气，增加摩擦。”
即便这个问题现在还没有浮现，那也是未来发展路上必然会戳到的钉子，但愿你能够提前做好准备。而所谓做好准备，也就是让每个人都感到自己可以为公司做出明智、强大的决策。能够提前预测，妥善处理这一转变的创企少之又少。
Shklarski意识到Flatiron正在经历着一过程，这正是技术领导开始不再引人注目的时候。人们开始讨厌决策过程，不想和同事商量事情。作为公司CTO，Shklarski决定，与其各个击破，不如先把团队不愿意快速做决定的问题解决一下。
“谷歌做过大量研究，研究为什么有些团队效率很高，而有些团队效率则很低。”Shlarski说。他所提到的也就是谷歌著名的亚里士多德项目，旨在根据团队活力，人员性格，技能和背景打造成功的团队。“研究结果显示，成功团队的的成员在心理上都感觉很安全。”
心理安全是一种同理心、团队管理和话轮转换的结合，它会让团队成员觉得自己的声音是有价值的，受到大家欢迎的。
当一支团队扩张太快的时候，心理安全往往不能兼顾。一群新来的菜鸟经理要处理源源不断的问题，这些问题有的刚刚浮现，有的已是陈年顽疾。许多问题需要一而再再而三地处理，因为服务5位客户和100位客户显示是两码事。对于团队经理来说，他们感觉自己没有时间去咨询他人，求取别人的反馈。最终，他们要么是自己决定大小事宜，要么拖拖拉拉，迟迟不能达成团队一致。在Flatiron，这种现象曾导致威胁到企业文化的心理压力。
“最终，我们让学习和成长团队与工程管理人员进行了沟通，挖掘他们的压力根源。”Shklarski说，“我们发现，说来说去都是无法做决定的原因。每支团队都有自己的想法，很少达成一致，而我们又缺乏强势的领导来组织对话，探索出一条折中的出路。”
Shklarski认为，导师教给他的工作框架，不仅能快速、高效地在团队内部达成意见统一，还能培养大家的心理安全感，把工作中的恐惧、自我意识和焦虑通通一扫光。
“将这一工作框架运用到决策制定上，让我得以从他人的角度理解事情，减少了偏见，也让我更有动力，不再担心其他人或我的上司会怎么想我，只要是正确的决定我就能心安。”Shklarski说，“我希望我的团队领导们都能用上这套工具。”
工作框架
首先，我们要理解优秀的决策过程和优秀决策之间的区别。如果团队成员不满意决策过程，那么不管你的决策多么明智，一定还是会引起骚乱。这套工作框架在协调团队的同时，也可以减少决策过程中的压力。
所有决策都可以分为两类：
1.不可逆转的决策
2.可逆转的决策
这套系统两种决策均适用。但Shklarski的目标是优化第二种决策，因为第二种是经常出现的，也不应该被上报到高管那里。“如果是第一种决策，那么大家知道肯定会有上面的人来审查管理，”Shklarski说，“而简化第二种决策的制定过程能让团队和团队成员更开心，在没有压力的情况下做好所有工作。”
最基础的是一份表格，顶端写上你面临的两个（或更多）选择，左边纵向写上益处、成本以及缓解措施。
如果你是一个人做决定，这张表格可以帮你快速搭建起思维结构。但如果是团队共同做决定，Shklarski建议可以写在白板或谷歌文档上，这样每个人都能看到。他更倾向于谷歌文档，因为它的协作性更强，而不是依赖某一个人写下搭建所有结构或给大家解释。
这张表粗看只是赞成和反对清单，但当你将它真正投入运作时，奇迹就会发生了，最有用的就是“缓解措施”那一栏。
“负责领导的人应当起到协调者的作用，而不是把自己的想法和判断一股脑儿地铺到台面上。”Shklarski说，“他应当鼓励所有人考虑到每个选项的社会因素以及分支选择。比方说，领导会不会因为某个特定决策感到开心？团队是否能够动员起来？团队中是否有人应当被给予更多机会？”
协调者还应当确保没有人在这当中扮演主宰的角色，每个人都能记录下自己认为的益处和担忧。给大家轮流讲话的机会，会在团队内部培养起心理安全感。
在益处和成本一栏，每个选择都应当直白坦率。另外，成本一栏应当着重体现与每项决策相关的成本。
除此以外还需要注意的一件事就是，你要确保每一栏里的选择都足够全面，从整体上考虑每条选择在现实中的表现。谁能得到帮助？谁会不高兴？长期影响有什么？短期影响有什么？随着公司发展，这会带来怎样的改变？在这些问题上，你要将每个选择细细过一遍。
接着我们就说到了缓解措施。“在这一环节，协调者需要带领团队感受如何缓和、调节每个选择的风险，”Shklarski说，“如果你之前没有做这一工作，那么缓解措施环节会强迫你和团队成员思考，这些选择被运用之后公司会成什么样子。”
沟通缓解措施会鼓舞更多人说出自己的想法和意见，也迫使团队从其他角度看待当前的情况——尤其是与决策本身并无直接关系的公司其他部门。同时，大家也可以协作思考一旦对他人产生负面影响，我们可以有哪些解决措施。
在商讨缓解措施时，你可以尝试把自己放在其他人的角度看待问题和风险：
1.怎样对客人（或者最终会受到影响的人）是最好的？
2.董事会会希望我们怎么做？
3.成本／风险的根本原因是什么？我们是否可以减轻它的影响？
4.我们是否能以其他方式解决这个技术／管理问题以及潜在的焦虑问题？
5.我们是否可以进行短期／长期交易？
这些问题可以让团队所有人把自己的恐惧、希望和社会焦虑融入到决策过程中，并将这些心理因素作为重要的决策影响因素。
有时候，在对话之后，你会增加C或D栏，因为其他风险出现或风险因素降低，让新想法和新选择得以萌生。
真枪实战
去年，Shlarski将这套框架介绍给了Flatiron的工程团队，处理一个久争不下的决策。工程团队是否需要增加更多显示资历深浅的头衔？在这个问题上，上述框架有效避免了互相争执的情况，所有人对解决方案都非常满意。让我们剖析一下相关过程。
一位工程师指出，销售团队有更多描述性头衔（经理、主管、高级经理等等），工程团队却没有（每个人都是工程师）。许多工程师表示同意。
Shklarski把工程团队领导和HR主管聚集了起来，让他们共同商议问题怎么解决，具体步骤如下：
Shklarski让大家把每项选择的益处和成本在谷歌文档中写下来，以及能够采取什么措施来降低成本。
这一步让大家看到如果增加更多描述性头衔，工程团队会出现怎样的改变。在这当中，团队成员的情感和社交影响都被考虑在内。
作为一支团队，他们又讨论了如何解决各个方案的消极影响。最终，大家以对团队做出积极影响为基础，一致同意了处理结果。
“每当这样做决定的时候，我都会说，‘好了，现在我们的结果已经出来了，我们有24小时的时间来重新思考这个决定。’”Shklarski说，“除非谁在接下来的24小时内提出什么特别不一样的方案，一般我们就照着大家决定的方案走了。”
如今，Flatiron已经拥有450名员工，他们的工具也为全美265家诊所所使用，公司所要做的决策不进越来越多，也越来越复杂。尽管挑战重重，Flatiron的决策文化却越来越健康，这背后大部分还得归功于上述决策框架，它让每个人都觉得自己的声音是有价值的。
