【猎云网（微信：ilieyun
）】8月4日报道（编译：LOVEWINS）
编者注：本文作者为Erik P.M. Vermeulen，荷兰蒂尔堡大学商业与金融法教授，同时也是一名企业家。
人们常常认为，创企会比成立已久的大公司更适应数字时代，毕竟他们是创新和突破的排头兵。还不止如此，大多数“千禧一代”都更愿意在创企或者说年轻、发展快的公司工作。他们固有的印象是：创企会更“有趣”一些。创业精神、冒险体验，“成为你本身以外更大组织的一部分”，这些都是吸引年轻人的因素。在创企身上，即便是“不确定”一词，也会被解读成刺激和激励。
毋庸置疑，想要在全球市场数字化，技术飞速发展，创新周期缩短的的情况下，“创企文化”是生存下去的必要条件。
但是，老牌大型公司在数字时代也未必那么遭。想想亚马逊，越来越多的业内人士预测，亚马逊将成为全球首个“市值1万亿美元的公司”。
此外，创企也分很多类型。现实是，他们中的大部分难以扩张，在当前高竞争压力的商业环境下连生存都是问题。而且讲老实话，大部分创企并没什么颠覆性，也不够创新，他们只是成功商业模式的克隆而已。
那么，为什么还有那么多有关创企如何改变我们生活和工作的讨论呢？我们究竟能从成功的创企身上学到什么？以及，“创企文化”的精髓到底是什么，让如此多公司趋之若鹜？
成功创企的3个共同特点
之前我也探讨过这个问题，但在最近一次前往印尼雅加达的商业访问中，我又收获了新的灵感。
这不是我第一次来到印尼，但当我到达的时候，我注意到从前没有见过的“绿色”。很快我就搞清楚了这些绿色是哪里来的。
绿色是当地按需摩托服务公司Go-jek的夹克和头盔颜色，该公司打造的摩托出行应用，在拥堵的大城市——比如雅加达——取得了惊人的效果。
Go-Jek成立于2010年，用户可以根据自己的需求叫摩的。在第一年里，这家公司并没有获得预期规模。直到2014年，投资人才真正对Go-Jek展露出兴趣。
现在，Go-Jek被认为是印尼最热门的创企之一，成功跻身独角兽俱乐部的它，是该国规模最大的消费科技公司。
Go-Jek创始人Nadiem Makarim获得2016年亚洲年度风云人物奖，该公司不久前也完成12亿美元融资，来自中国互联网巨头腾讯。今年7月，Go-Jek又获得了印度尼西亚银行颁发的金融科技奖。
但是，在这家公司的发展过程中，最重要的一点大概是它对印度尼西亚经济的影响。用雅加达政府经济部部长的话来说：“Go-Jek改变了人们的行为，这一点不容置疑。”
但是，这些都不是我对这家公司感到兴奋的原因！大家为什么要关注Go-Jek？这家公司的独特之处在哪里？它和同样在当地上线摩的服务的Uber、Grab又有什么区别？
答案是：Go-Jek在创立之初，就已经具备了数字时代必须考虑到的3个要素：
1.创建生态系统
将服务打造成开放、包容的生态系统，吸引用户的同时，也注重和股东的沟通。
2.用科技推动持续创新
Go-Jek开发了一系列创新产品和服务，将多种科技结合在一起，打造了“无法拒绝”，“黏着性高”的用户体验。
3.适应环境
Go-Jek根据当地的具体需求，调整了核心产品和服务。
这就是“创企文化”的精髓，也只有实施这三条战略，创企才能够形成“商业DNA”，也就是我们所说的创新、活力，以及在数字时代最大化成功的机遇。
现在，让我们把这三条战略拆分，并以Go-Jek为例具体讲解。
生态系统
Go-Jek显然不是一家“共乘公司”，事实上，它不属于任何传统概念上的公司。和传统公司不同的是，Go-Jek不需要根据严格划分的等级制度以及升职流程来管理资产和司机。
Go-Jek采取的是另一种办法，创始人对于如何管理和发展一家公司很有自己的想法，而他的想法，也最大限度给能量和创意思维营造了友好的环境。
“公司规模越大，我们所能掌控的就越松。我们允许不同团队和领导人按自己的方式管理团队，团队领导者可以制定自己的管理方法，只要达成目标就行。”
这种自由放任的方法成效显著，Go-Jek在没有固定等级制度的情况下，发展成了一个欣欣向荣、活力四射的生态系统。
Go-Jek了解，现今最大的挑战就是调动所有股东的能力和资源，让他们更好地与协作、包容的公司沟通。这样一来，公司不仅能够制定更明智的决策，开发出更优秀的产品，还营造出一种吸引、挽留顶级人才的工作环境。
基于自由和责任的领导原则，让Go-Jek生态系统中不断涌现新想法，人才得以充分发展，资金也得到高效运用。
这让Go-Jek成为一个真正令人激动的生态系统，在这里，用户所获取的不仅仅是出行应用和服务。当用户打开手机应用时，展现在他们眼前的眼花缭乱的服务和产品，包括Go-Ride、Go-Car、Go-Send、Go-Food、Go-Mart、Go-Box、Go-Glam、Go-Clean、Go-Massage、Go-Tix、Go-Med。
到2016年年末，Go-Jek平台两轮摩托和四轮摩托司机人数超过25万，还有3000家服务商以及35000家Go-Food店铺。所有人（包括投资人和合作伙伴）行为和互动模式的形成，使彼此更加依赖，也推动了相互之间的发展。
不过，真正重要的不是所有人在这一生态系统中是如何会面、交谈、信任、分享、互动、协作、结队、实验、共同成长的，而在于Go-Jek从生物学的角度讲，已经是一个“生物群落”，人们在这一特定环境中互相沟通。
这样一种“双赢”解决方案最终也会影响Go-Jek的竞争对手，比方说，印尼最大的出租车公司Blue Bird已经和Go-Jek建立了合作。其他竞争对手——尤其是物流公司，现在都认识到革新换代，提高服务质量的重要性。
科技
Go-Jek理解的是，在数字时代，最成功的生态系统应当永远在设计、推出创新产品和服务。而这些产品和服务，也会和不同经济领域的多重技术相结合。
目的是什么？Go-Jek想要开发出一些列产品和服务，深入用户的日常生活。你的产品和服务必须足够丰富，才能吸引用户更多地使用你的平台；而用户更多地使用这一平台之后，你才有机会推出更多服务。Go-Jek非常清楚这一点。他们所建立的商业模式在于，用技术获取更多用户，然后不断提供新服务，让用户有理由在平台上花越来越多的时间。
这样一来，所有人——不仅仅是用户——都会被“锁在”Go-Jek的生态系统中。举例来说，Go-Jek的配送服务，现在造福的不仅仅是司机和用户，其他服务提供商和店主也视Go-Jek为“雅加达的流量中心”。
为了让用户长久地留在平台上，Go-Jek推出了一款互动社交应用，其中有一个叫做Go-Points的忠诚项目，用户可以随机获得奖励，小奖有Go-Jek代金券，大奖又iPhone，iPad和笔记本电脑。
应用开发公司Leftshift（后被Go-Jek收购）创始人兼CEO曾表示：“Go-Jek所面临的机遇和挑战是令人激动的。在充分了解他们的业务之后，我们立即认识到，我们的资源和技术能够补足和加速他们的产品开发。更重要的是，能够帮助到数百万印尼Go-Jek用户，这让我们也很兴奋。”
从这段话中我们看到，技术在Go-Jek生态系统中扮演着怎样重要的角色。因而我们也就不难理解，Go-Jek为什么在积极投资、拉拢、收购创企。
环境
第三条要素是适应当地环境的特定需求，这也是Go-Jek和直接竞争对手——Uber及Grab的不同之处。
该公司开发的金融科技服务Go-Pay就是根据当地环境，调整商业模式的好例子。在现金仍然是主要支付方式的印尼，Go-Jek成功引进了电子和移动支付系统。2016年4月，这一系统与Go-Jek应用进行了整合，目前超过半数订单使用的都是移动支付。
Nadiem Makarim对这一移动支付系统的成功评价说：“我们从未见过能够堪比Go-Pay的市场接受度。”
这些服务之所以能够成功，是因为Nadiem了解当地的需要和需求。他知道，许多印尼家庭并没有银行卡，为了让这些家庭享受到金融服务，促进金融普惠，Go-Pay必须支持用户付现金给Go-Jek司机。而如果想在Go-Pay上添加账户，只需要通过银行账户或ATM就可以完成。
Nadiem Makarim认为，Go-Pay会成为“一项利润丰厚的业务”。当然，只有Go-Jek继续研发新技术，推动创新，这一目标才能实现。
如何实现生态系统的可持续性？
毫无疑问，传统的组织、公司、市场经济理论，正在被“生态系统”模式所取代。
互联网、算法、在线评分、人工智能，使人们能够获取各种各样的信息。对于企业来说，这为他们吸引用户进入其生态系统、见了合作，贯通各经济领域提供了无限的机遇。
最成功、最创新的公司都明白，信任、价值和财富只有通过流动性的生态系统才能创造出来，而不是等级森严、一成不变的管理结构。
老牌大型公司同样看到了这些机会，但他们依赖于现有结构、流程和手续。这也就更能让人理解，为什么数字时代的到来，给老牌公司带来了无数挑战。
