作者：彭志坚
“互 联网是一个巨大的产业，每天都在发生大量的创新。像腾讯这样的公司，人再多也就1、2万人，是不可能把所有事情都自己做完的。” 腾讯副总裁，腾讯产业共赢基金董事总经理彭志坚对《创业邦》说。这是他入职腾讯5年来，首次接受媒体的独家专访。“很多人说，腾讯投资并购是这两年是突然 冒起来的。其实这是一种误解，腾讯在2005年起就陆陆续续做了一些投资和收购，从2008年开始我们每年的投资金额和数量都是翻番的，只是很多案子之前 并没有对外宣布而已。”彭说。
过 去这几年，腾讯已经投资收购了过百家公司，投入金额超过百亿人民币。仅从数量上来看，这两个数字绝对不输于任何一家一线VC的盘子，而且是全线布局。不仅 在中国投，在美国、在日韩、在东南亚都有企鹅的影子;既有游戏公司，也有华谊这样的传统媒体公司;既有规模庞大的电商公司，也有微型的开发团队;既有在二 级市场的投资，也有以LP身份参与的创投基金。
长期以来，腾讯给人的固有印象是，什么事情都自己干。几乎所有产品线都是围绕QQ这款核武器展开的(当然，将来可能还会加上微信)，无论是自己做还是模仿别人，产品路径清晰无比;但是，作为一个战略投资者，腾讯投谁、收购谁的逻辑是什么，让外界颇感迷惑。
既 是运动员，又是裁判员，这是彭志坚最不希望得到的两个标签。"腾讯虽然是几千亿人民币市值的上市公司，但还是充满着各种危机与挑战，可以说是战战兢兢，如 履薄冰，随时都可能被人颠覆。腾讯成立产业共赢基金的原因，就是想通过投资并购的手段，依托腾讯开放平台，和产业上下游的公司进行合作，做一个产业的参与 者、建设者和合作者，与合作伙伴共同打造一个健康的产业生态链。"彭说。
作为一家中国领先的互联网公司，腾讯有没有可能像思科、Google那样通过正向的资本运作，不断强大自己的业务，并且成为互联网创业公司的福音，而非天敌?
一、腾讯的投资战略是什么?翻 开腾讯过去几年的投资清单，以传统的眼光分析几乎不可能找到什么规律：种子阶段的项目有投，A、B轮的公司有投，Pre-IPO的有投，甚至艺龙、华谊兄 弟这样的上市公司也投。天使、VC、PE，每种类型的投资机构都可以往腾讯身上套。面目不清，是外界对腾讯投资布局的最大感受。
彭志坚：关于我们的投资策略，其实在腾讯内部非常清晰，最核心的就是战略价值，大部分案子我们是战略价值和财务价值并重，但第一位的永远是战略价值。
什 么是战略价值?一个是优势互补，一个是前瞻布局。优势互补比较容易理解。就前瞻性布局来说，有一些投资短期之内看不到明显的合作点在哪里，但是它有潜在的 长远战略价值。 就像下围棋一样，一个子下去，你也不知道最后什么结果，有可能这个子被人家吃掉了，有可能逐渐占一大块空地，也有可能在关子阶段成为一个至关重要的棋子， 所以这些就是相对来说比较前瞻性的布局，我们会这么考虑。（旁白：所谓战略价值，都是相对竞争对手而言的，即人无我有、我取人舍。说白了，这和市场竞争有关，可以看做是一场零和游戏。比如腾讯投资金山，就是不想让自己在安全领域受制于人;投资顺网，就是要扼住网吧这条中国互联网的隐秘咽喉。显然，这都属于战略价值。）
二、为什么投资电商?到目前为止，腾讯最大的一串战略投资，当属电商。这也是腾讯备受争议的投资领域。原因很简单，在高举高打两年之后，中国电商行业已经成了投资机构的重灾区，几乎没有赢家。
彭 志坚：其实腾讯一直做电商，从拍拍开始做起，只不过当时没有看的太清楚，所以一直没有发力。到2010年后，我们越来越觉得电商是未来互联网上最重要的应 用之一，有一种很紧迫的感觉。腾讯必须随着用户的成长而成长。用户在成长，他们的需求在成长，不光要玩游戏，还干别的事，比如网上购物，比如网上学习，等 等。我们就必须让我们提供的服务跟着用户的成长而成长。
当 时我们想，要做这件事情，需要两个方面的积累：一方面是人才;另一方面是业务。从人才讲，投资和收购也是一个很重要的人力资本积累的方式。从业务上讲，阿 里系已经规模庞大，C2C这条路已无法继续走通;而B-C方面京东快速崛起，在品类和口碑上的影响力别人也一时难以超越。作为平台型公司的腾讯，应该怎么 切入?
坦 白说，腾讯的流量很大，但电商流量还不大。只有培养用户在腾讯平台进行网购的习惯，积累电商流量，腾讯电商才有机会。电商流量从哪里来?我觉得最重要的是 要有一些核心品类，作为培养电商流量的基础。 这些品类要足够标准、规模足够大、用户群足够多，所以3C类电商投资了易迅、鞋类电商投资了好乐买。我们甚至也考虑过1号店等其他合作伙伴。在有了充足的 电商流量基础上，我们就可以在之上打造一个类似Amazon的market place.
电商这两年的日子之所以不好过，根本原因就是流量成本太高(流量成本加上其他成本覆盖不过来的话，自然会亏损)。电商平台如果能够积累大量的流量，加上Market place大量的商品，每单交易的流量成本(当然还有营销成本等)就会降低，这是平台类电商的核心优势。（旁 白：腾讯以拍拍起家，但它的成长速度并没有跟上整个行业的爆发速度。到2009年，腾讯终于意识到，电商是一个价值链非常复杂的领域，从供货商、物流体 系、市场营销等一系列环节，跟腾讯原有的DNA并不完全一致，行业经验和人脉的积累，需要太长的时间。也正是从那时起，易迅、好乐买、珂兰钻石等一批电商 公司，都拿到了腾讯的Offer。据说，腾讯当年差点入股1号店，在签字前的最后一刻，被沃尔玛横刀夺爱。）
三、投资还是收购?腾讯目前的投资布局，纯粹投资占大多数，10%左右是收购。哪些项目适合投资，哪些适合收购，这也是摆在任何战略投资者面前的课题。
彭 志坚：一个不能成为独立生意的项目，就好像一个不能独立跑的轮胎，如果我们觉得合适，就会倾向于收购进来，因为它反正在外面单独跑也不可能存活下去，就是 汽车零部件，你得装到汽车里面去才能用;如果能够独立跑，有成为独立生意模式的可能，我们尽可能使用少数股权投资的模式。但是如果说这种企业对腾讯有非常 非常重要的战略价值，是我们现有平台的一个非常重要的补充，那也会考虑收购进来。（旁 白：事实上，腾讯对大部分创业团队的收购，是奔着人才去的。之前，腾讯在广州收购了一个叫做MyTT的创业团队，做手机同步助手的。当时这5个人的团队 做了几十万的用户，很辛苦，但吴宇这个团队非常棒，能力强，与腾讯的价值观也非常吻合。彭志坚说，“你说腾讯自己做不出来几十万用户的产品?那不可能。我 们看重的不是他们的产品，而是这个团队。”现在MyTT的创始人吴宇手下的团队人数已经达到200多人。）
彭志坚：不管是完全收购，还是少数股权投资，我们的原则就是保持团队的积极性，保证团队的利益，这是一个很重要的事情。所以，能够独立发展的生意，我们尽可能少做股权投资，不能够独立发展的生意，我们会用合适的方式来进入，可能会考虑全资收购，这是一个基本的原则。
当然也有一些行业，比如说游戏其实是可以独立发展的行业。因为游戏是一个创意产业，要有强大的动力和非常好的创意， 才能把这个事情做好，所以我们游戏上基本上很少做收购，绝大多数是少数股权投资。目的是为了保证团队有足够的利益保证、有足够的动力把事情做好。
四、收购之后，如何尽快让创业者成为“腾讯人”?相对投资而言，收购的难点在于如何整合。康盛创想被腾讯收购之后，戴志康跟彭志坚开玩笑说，以前在公司里有什么事，我走出办公室，在屋子里大喊一声，大家都知道怎么回事儿了，现在很多东西要审批、汇报，一开始真不适应。
彭 志坚：这是不可避免的。腾讯有两万人，不可能每个人都向Pony/Martin汇报，再扁平化也会有层级。而腾讯文化的弹性在于，大家有什么重要的事情还 是可以直接达到公司最高层的。对于被收购团队，在收购过程中都会进行坦诚的沟通，把困难都摆在桌面上，让大家有一个正确的预期。其实就象招聘一样，把所有 好的、坏的、机会、困难、挑战都讲得很清楚，双方有个合理的预期，否则最后来了你不高兴、我也不高兴，大家都不高兴，这对大家都是损失。
腾讯进行收购，首先看创业者的风格与腾讯的文化是否契合。即团队的心态、文化跟腾讯的心态和文化是不是一致。至少我个人感觉，在腾讯4年多的时间里，腾讯是一个非常开放、非常民主、非常扁平的互联网公司，鼓励自下而上的创新，大家心态都特别好，就是踏实干活，把事情做好。
所以说我们要找的人也希望是那种踏实干活、有事业心、真想做事、想做大事的人，这个特别重要。（旁 白：为了帮助对收购之后的团队更好的融入腾讯大家庭， 腾讯会就每个收购项目成立了“联合融合小组“，一般有100天的融合期，这个小组中，有投资部门的人、有业务线的人、还有财务、人力、法律等部门的人，在 期间内融合小组每一个星期或半个月开一次会，沟通，了解，并解决融合过程中遇到的各种问题。100天之后，还有半年一次的沟通，直至这个团队完全融入腾 讯。
对 于收购成败的判断标准，腾讯就看两点：人和事。成功的收购，优秀的团队进来之后，一定在腾讯平台上会发挥更大的作用，不 断壮大团队，推出更多更好的产品和服务，因为他们的舞台更大了，施展空间也大了。"当年收购Foxmail的时候，团队规模不大，你看现在小龙带多少人的 队伍、做多牛的产品。后来我们在广州收购的MyTT这个团队，CEO吴宇带着5个人加盟了腾讯，现在带200多人的团队，负责一批无线产品的开发。”彭志 坚说。）
原文刊登于创业邦
