【猎云网（微信号：ilieyun
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编者注：本文为对Uber首席人力资源官Liane Hornsey的采访，Liane强调她将竭力“肃清公司过往的残留糟粕”。
过去半年中，Uber经历了一系列巨大丑闻使得该独角兽公司摇摇欲坠。一切皆始于今年2月19日Suasn Fowler发布的一篇博客文章，其中详细指出公司管理极其糟糕，以及公司的人力资源部门将公司的成功置于员工需求之上，甚至在面对性骚扰等严重问题时亦是如此。自此之后，各种揭露公司上层性骚扰以及其他不当行为的报道不断占据新闻头条，包括组团前往韩国的“三陪酒吧”等等。
Uber的问题大多来源于由前CEO卡兰尼克塑造的自以为是的态度，卡兰尼克视高绩效优先于其他一切事项。这样的文化，不仅影响了企业文化，也影响了Uber的司机，他们时常抱怨定价过低以及公司对无人驾驶车的研究。
发生这些事情后，Uber也确实有努力改正过失，并且聘请了法律公司（包括前美司法部长Eric Holder的公司Covington & Burling）来调查Fowler的指控以及Uber的整体文化和。接下来的报道导致公司约20人被解雇，以及公司高级领导层的大清洗，其中也涉及到卡兰尼克本人。随后，公司为改变其糟糕的工作环境发布了一长串的指导。公司的董事会也进行了变动，Benchmark Capital的合伙人Bill Gurley和和TPG投资人David Bonderman分别被Matt Cohler 和David Trujillo取代。
但是公司的企业文化改变非朝夕即变之事，尤其是像Uber这样具有几千名员工的情况。重整根深蒂固的糟糕文化的困难程度在Uber的市民大会上被着重强调指出。
自二月份以来，UBer已经采取一系列行动来改变自己。公司如今面临的问题是，公司是否真的可以改头换面。为此，我们邀请到Uber的首席人力资源官Liane Hornsey进行讨论，Liane同时也是Uber和监管Uber是否合理执行Covington & Burling公司建议以推动公司良好发展的董事委员会之间的联络人。
问：有人认为过去几周来Uber内部发生的一系列变化不过是迫于外界压力，你对此怎么看？
Liane：完全不是这样。你知道，我最真实的感受就是，这是我职业生涯中所见到过的最详尽、最彻底的改变计划。我还从未见过从领导团队到整个公司都如此齐心协力地去改变。并且，老实说，如果你处在我们现在所处的这种被密切关注的情况下，你也绝对会认真严肃地对待任何改变。所以，根本没有什么表面作为，我们的改变都是发自内心，实打实的。
我们现在做的一切都是为了我们的员工，因为我们希望让Uber成为最适宜员工工作的地方。在过去5个月里，我们也一直在认真努力地朝着这个方向努力，来确保我们员工所想的他们认为对其十分重要的一切，我们都有认真聆听并反馈。举个简单例子，在Susan Fowler的博格文章发布后，我们所做的一件事情就是我们在公司内进行了大量的意见听取会议，因为我有种强烈的感觉，不管我们做什么，都需要由员工来主导。这些会议的结果就是，我们得到了很多改进建议。
自此之后我们每周都要做的时间就是处理以上事情。我自己，包括我的团队都在全力做这些事情。我们有一个十分完整的计划。并且，事实上，当Holder提出他的建议时，我们发现我们自己计划中已经纳入的部分内容和Holder的建议十分相近。尽管如此，我们仍需要付出极大努力来保证这一切都能切实执行。
问：实施这些新措施有没有时间线？
Liane：我很难给你一个明确的时间线，因为实在有太多的建议，有的非常重要，有的又异常简单。有的已经被执行，有的需要更长时间来进行。以我的经验，任何彻底的文化改变都需要一年以上时间。
最重要的是，我们采纳了所有建议，并且对每一个建议我们都有一个计划，也定期评估我们的进程。董事会为此成立了一个监督委员会，由部分董事会成员组成。而我，则每两周需要向该监督委员会进行报告，他们会看到我的项目计划，会帮助我和团队落实建议中的每一个步骤。
另外，也是同样重要的，我也完全对员工负责。所以，在向董事会汇报的同时，我也每两周向全体员工发送邮件，阐述我们正在做的每一件事情。并且，我这样做大概有十周左右了。所以，责任相当重大，并且，坦白说，我们是否成功在于我们是否能够成功做好这些事情，并且我们相信自己可以。
问：能举些正在进行中的例子吗？
Liane：每家公司里，总有些事情是你可以快速进行且有着深远的影响。在这里，我有两个例子可以说明。其一是我们员工强烈认为我们的绩效管理系统需要改革。我们原先的绩效管理系统和大多数公司使用的绩效管理系统类似，完全就是强迫分布。事实上，在Fowler的博客文章里，她也提到了这一点。我自己认为，强迫分布法对员工十分无益。所以，我们已经做的一件事就是我们已经和员工进行沟通（因为他们反应不喜欢这样的绩效管理系统），我们围绕绩效管理对员工进行了100%的民意调查。我们的问题很简单：“告诉我们你需要什么，不需要什么，你希望如何。”
所有员工中，近3500名给出了他们的反馈，诉说了他们需要什么的绩效管理系统。接着，我们通过600人组成的焦点讨论组，由员工自己设计开发出一个新的绩效管理系统。对此我真的非常高兴，因为我想没有哪家公司能做到我们这个份上。所以，我并不是闭门造车般设计了公司的新绩效管理系统——那是我们员工的杰作。没有员工大排名，没有强迫曲线，没数字化排名。并且，我们即将实施该系统，并且新的系统只关乎如何给予有意义的支持性反馈，以及如何设置目标从而使得人们在评估个人贡献时不再具有任何主观性。
另一个例子是Holder与我们的员工一致关注的管理培训。众所周知，去年我们发展很快。2016年底公司员工基数翻了一倍，我们聘请了大量从没有当过经理的人来担任这些管理职位，毫无疑问这对我们的公司文化造成了一定影响。今年初，我们的所有经理中有63%是第一次担任经理。我们从哈佛大学请来Frances Frei来帮助培训这些人，助他们成长为优秀的经理人。因为，我们为我们的经理们开展了大量严格的培训。这是一项大工程，而且我们高度重视。
并且，最近我还和Frances讨论，或许我们可以采取认证机制，在Uber管理出色的人员可以获得证书。很少有公司会这么做。但是，我们每天都在这样努力着。Frances在过去两周一共开展了12节课，在2017年接下来的日子里乃至未来我们继续保持。所以，你看，我们真的非常重视塑造领导和管理能力。
问：董事会中谁具有实施文化改革的背景？
Liane：坦白说，我不清楚。因为我并不很清楚董事会的构成。我知道，Arianna是委员会中的译员，而且我也知道她一直非常热衷于文化多样性和包容性，并致力于企业与社会真正关注多样性和包容性。但是，我不是非常了解这些董事会成员，因为我们才刚刚开始一起合作。但是我能告诉你的是，我们公司中不乏专业人才。Holder的建议之一，并且我们也确实在开始实践的一件事就是，我们应该具有一个多样化和包容性的顾问董事会。我们已经有这样一个名单了。
问：这样的多样化董事会是否会由Uber的领导层构成？
Liane：两者皆有。我们目前关注的这个多样化顾问董事会将会是人才的混合，他们目前可能正管理着我们员工资源小组。比如，某些正在协助管理Women of Uber或者UberHue或者Los Ubers等的高级人士，也会是学术人才的混合，比如领域中的大牛。简言之，这就是内部和外部人才的聚集。而我们的整体目标就是确保我们始终处在最前沿，始终具有意义。另外，公司里有不少人对这一议程具有极大的个人兴趣，我们将广泛的应用这个顾问董事会。
问：之前曾有猜测Uber的多样化官员Bernard Coleman将担任Uber与协助实施文化改革委员会之间的联络人。但实际上这个联络人是你而不是Coleman，那么你是否有其他方案来提拔他呢？
Liane：首先，选择我的原因很简单，因为我们收到的建议有很多，并非仅局限在多样性和包容性方面，他们涉及到方方面面。所以，如果这个联络人仅仅是多样性官员那么相对于我们要做的所有这些事情来说就显得有点狭隘。但是说到Coleman，公司绝对需要一个首席多样性官员。这是一个非常重要的职位，而不仅仅是象征意义。我们希望确保我们能通过这个职位的宣传获得最好的人才，所以Bernhard在我们董事会中，并且他也会致力于这一点。所以，他很有可能将继续担任我们的首席多样性官员，或者也有可能是外部聘请。但不管是哪种形式，Bernhard都将是我们多样化团队中十分关键的一员。
问：有人认为，与Susan Fowler有关的人员仍在Uber工作。
Liane：首先，我得说，公司对待Susan Fowler的博客文章十分严肃。Susan在2月19日，也就是周日发布了她的文章，随后的周二我便开始行动。说真的，整个公司对此十分震惊。在我职业生涯中我还从未见过这么多人受伤害，如此困惑，如此迷惘。因此，我们立即决定（这一切应归功于公司——因为这不是我的个人决定，我并不具备这样的决策权力）行动起来，并聘请了两家法律公司，Perkins Coie负责彻底调查Susan Fowler的情况和其他人们希望我们知道的个人案件，另一家，在同一天不超过24小时，也立即被聘请来彻底检查我们的企业文化。
如此负责且迅速的回应，以及承担如此多责任，这在所有公司中十分少有。Perkins Coie彻底调查了Susan Fowler的案件，并且给予了客观建议。并且，他们也对另外的215件不良行为的案件给予了建议（必须澄清这215起不良行为不全是性骚扰）。最终，20名员工被解雇。而且，说实话，解雇20人这不是什么小事，这意味着有20人的生计就这么没了。所以，我很不理解，为什么还有人苛责我们没有及时、真正全面且完全负责地应对此事。
问：那么公司的CTO呢？为什么他能继续留在公司？
Liane：因为，Perkins Coie的调查结果表明，他并没有什么极为恶劣的行径。
问：在Uber的某次市民会议上你向Susan Fowler表达了揭露公司问题的感谢之情。那么Uber和Susan之间情况如何，公司打算如何补偿她？
Liane：诉讼仍在继续，这件事由法务部门负责，我并未参与。但是公司一直在与Susan的律师进行交流协商。
但是我衷心感谢她，她让某些存在于黑暗中急需关注的问题得到了关注，让我们得以有机会去改变。并且，也是她让我们确信这些改变需要极其严肃的对待。
问：员工合同中特别指出的强制仲裁如何解释？是否有计划把这一条款从你们的合同中取消？
Liane：我不负责起草我们的员工合同，但是我可以告诉你的是，我在其他大多数公司的员工合同中没有看到的内容，也未曾在我们的员工合同中发现。但是对于这个问题，如果非要回答，我们的法务部门会给予解释，因为这超出了我的专业范围以及责任范围。
问：我问这个问题是因为，仲裁往往阻止了人们起诉，因为它强制问题通过仲裁员私下进行处理而不是由陪审团解决。仲裁也禁止了集体诉讼。同时，仲裁也让很多事情处于公众视野之外。
Liane：所以，我们很重视的一件事是，我们正在进行并且在过去几个月也着实在行动的一件事是，对恶劣行径的零容忍。我们如今正处于一个必须肃清过往所有残余糟粕的特殊时期。因此，我们引入了完全保密且可匿名的热线电话，以便我们调查收到的任何投诉。我们还设立了一个新的可直接向我报告的部门——员工关系。员工关系人员的存在意义非常简单，就是帮助可能存在问题的个人。所以，鉴于未来可能发生的恶劣行径，我真心希望不再发生这样的事情，但一旦发生，我们将采取零容忍态度。我们也采取所有能采取的办法来确保所有人都能在需要反馈问题的时候他的诉求能被我们听到。
公司难免有投诉。在正确的文化下，投诉会减少到最少程度，所以，我的首要任务就是确保我们拥有最好的文化，将我们的公司变为大家都愿意前来工作的最佳地方。第二件事就是，一旦有任何恶劣行径发生，我们将迅速处理应对。
问：有报道说Uber正在调整员工补偿。是这样吗？是的话，怎么调整呢？
Liane：我们确实在调整，这也是员工提出的一个问题。显然，因为我们的员工在意见听取会议中提出了这一问题，我们就必要仔细检查公司的补偿机制。具体结果我们将于7月中旬公布。
问：你已经解释过联络人这个职能，那么你在重建管理团队中有着怎样的角色呢？
Liane：我们目前急需重建领导团队，这是毫无疑问的。并且，招聘向我汇报，我又与委员会沟通所有关键职位招聘中。CEO、COO的招聘是我职责的一部分，并且我对此十分谨慎。
问：多久才能找到新的CEO?
Liane：这个不好说，我们显然需要找到最合适的人员。当然，这也得由委员会决定，我只是为他们服务。不过我知道我们的目标是尽快找到合适人选。但这也是速度与质量之间的权衡。下一任CEO，不管是谁，这个人选十分重要，我认为委员会当下考虑的是找到一个最适合的，能够带Uber走向下一发展阶段的人，而不是单纯追求快速找到一位CEO。再有，我们已经在不断面试新的CEO，已经有了部分意向名单。
问：你是否担心那些对卡兰尼克辞职感到失落的员工也会随之离职？
Liane：并不担心。卡兰尼克虽然是公司的一部分，但他自己在离职前告诉员工，为了公司更好的发展，他必须离开。
问：你的最大挑战是什么？
Liane：挑战说不上，大家都非常积极。二月份发生的事情让我们的员工都大感震惊且伤心，所以对于改变大家十分齐心协力。员工每天都在给我写邮件，不是几十封那种，是几百封那种，说“我们如何才能参与到改变中？我们如何才能开创新的局面？”说真的，我从未在其他公司遇见过这样的员工积极性，我们的领导团队也非常投入。我的资源十分丰富。我在领导层会议上可以花更多的时间去讨论文化。可以说，对于未来，我十分乐观。
