【猎云网（微信号：ilieyun
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编者注：本文作者David Hart是知名连续创业家，所创公司包括跨平台屏幕截图分享工具ScreenCloud、数字化产品营销公司Codegent以及在线房地产经纪公司Tepilo。
2004年初，我、Luke和Mark三人联手创建了数字化产品营销公司Codegent。十三年后的今天，我们开始思考公司的未来走向。
当然，之所以这么做，并不是因为我们在发展过程中犯了什么错误。自2008年到2009年的金融危机以来，公司的业务增长速度虽说是出现了下降，但仍然是处于盈利状态的。只不过，外部环境和内部状况都在一定程度上发生了改变。
我们开始厌倦当下这种数字广告公司的运作模式，无法忍受费心费力进行融资演讲却遭到拒绝、根据自身经验给出建议缺遭到忽视等各种糟糕状况。对于接连不断的重复枯燥工作，我们有点感到力不从心。最重要的是，公司所提供的产品和服务都开始变得商品化，客户也纷纷想要组建属于自己的团队。我们发现，公司的发展已经达到了最初创建时所设立的目标。并不是说它没有发展前景，只是在当前这个阶段已经触碰到了发展上限，需要进一步的创新和突破。
鉴于公司之前已经成功研发出了一系列移动应用程序和其他SaaS产品，所以我们惊喜地发现，如果接下来以一家自主研发产品的公司去发展，那将会开辟不少全新的发展机遇。那么，什么叫做一家自主研发产品的公司呢？简单地说，就是我们自己做客户，用多年来累积的经验，来打造出适应市场需求的新产品。在这样一种认识的指导之下，我们成功找到了买主，找到了全新的未来发展方向。他们认为，与其继续做一家数字广告公司，我们调转车头、重新定位，才能够打造出更加新颖和更加优质的产品，不仅可以进一步体现自己的雄心壮志，更可以通过这些努力来改变整个世界。
只不过，想要做一家自主研发产品的公司，说起来容易，做起来可就不容易了。我们根本不知道，实现这样一个转变需要哪些通过途径和方法、需要花费多长时间。而且，我们也不知道，在理想状况下，一家自主研发产品的公司应该是什么样的。所以，我们进行了一次大胆的预想。
首先，我们计划用两年的时间来实现这样一个目标；其次，我们希望两年之后，能够用自己的投资组合公司来代替目前这些客户。也就是说，到时候将会是合资企业（比如说Tepilo和Big Clever Learning等）和自主研发产品（比如说 Twilert和其他移动应用程序等）的一种组合。与现在相比，公司员工将会转去研发自家产品。那时的我们，拥有自主选择的权利，能够对不满意和不适合的客户说不，也完全能够依靠所获得的营业收益来支撑自己的发展。再或者，我们还能够拿到一定规模的外部资金支持，成为一家类似孵化器或者加速器的公司。
但是，理想总是丰满的，现实总是骨感的。公司没有能够按照设想的方向和步调发展，当时的我们也没有发现未来发展规划当中存在的缺陷和不足。
1. 转型阶段，困难重重
（一）合资企业存在的问题
我们很快就发现，大多数想要和你一起组建合资企业的人，基本上都是自己没有足够资金来为发展提供支持的人，这才想到到借助外部力量通过合资企业的形式来实现自己的目标。
虽然之前创建Tepilo，确实是一次成功的联合创业经历，但是它的模式是比较特殊的。另一位联合创始人不仅仅知名度较高，而且平时不太参与公司的具体运作。
在大多数情况下，他们并没有把我们看作是传统意义上的联合创始人，不愿意我们参与业务发展和企业决策，只是纯粹想让我们作为专业的开发人员帮他们研发产品而已。到最后，我们只是用费用来交换股权。除此之外，双方并没有其他性质和形式的关系，我们所扮演的角色，还是原先那个处于中间位置的“数字广告公司”。
或许，从名义上来看，我们确实是董事会成员，但其实我们所享受的待遇，仍然只停留在供应商这个层面上。而且，更糟糕的是，有时候我们所享有的地位连供应商都不如。因为所有的脏活和累活都是我们来干，所有的潜在风险都由我们来承担，与此同时还拿不到任何报酬。一方面，我们会选择与自己原本投资的某些公司合作，尝试组建合资企业；另一方面，我们也会重新挑选一些比较喜欢的公司，提供大约5万英镑的资金支持，并且组建合资企业。不过，可惜的是，这两种不同方式到最后的结果都是一样的。
（二）自主研发产品存在的问题
在此之前，我们已经研发过四款反响相当不错的产品，分别是三款移动应用程序和一款SaaS产品。除此之外，剩下的都是一些比较一般的产品。这些产品是没有其他所有者的，我们拥有百分之百的所有权。于是，我们决定从公司内部挑选出合适的人来专门负责这些产品，赋予他们这些产品的所有权，并且拿出特定数额的资金来为这些产品提供发展支持。
但问题来了，由于这些人原本在公司里都有属于自己的工作和职责，所以在不得已的情况下，外部客户总是会在争取内部项目的过程中占据优势地位。因此，这些产品就算是能够取得不错的发展成绩，但终究还是无法摆脱“业余项目”这个形象定位。举个例子，我们研发的其中一款产品是以 Instagram为基础进行融合的，所以当后者的特征和性质发生变化时，前者也就相应地成了一款多余产品，不再像之前一样发挥作用。所以，我们就把它卖给了一家私募股权公司，转而为其他产品提供支持。
（三）变身成为一家孵化器存在的问题
我们曾经接触过几位风险投资人，告诉他们想要转变为某种性质的风险投资工作室、为需要资金支持的那些公司提供小规模风险投资的想法，可是收到的回应却不算太热切。
在他们来看，我们的性质和定位是非常不确定的。究竟我们是一家中间数字广告公司，还是一家自主研发产品的公司，他们得不到一个准确的答案。在我们将自己定位为投资方或者产品开发方的情况之下，是否还是会照样“沦落为”供应商，仅仅发挥着提供资金支持或者免费产品服务的作用？是否仍然无法真正享受联合创始人应该享有的权益？总之，想要实现业务类型的完美转变，成为一家风险投资机构或者孵化器，是一件比较困难的事情。
所以，在之后的一年中，发展状况如何？
在2014年到2015年期间，我们的发展情况如下：
第一，我们收购了一家叫做 Thin Martian 的公司，并且把Codgent的业务全部转移到了这家公司之中。
第二，我们形成了一个自主研发产品加上合资企业的组合。虽然组合当中的确有一些比较有趣的组成部分，但是从短期发展角度来看，没有哪一项能够提供足够的收入，保证公司在突然从中间数字广告公司转变为自主研发产品公司的情况之下，仍然维持正常的运营和发展。
第三，在一时兴起的状态下，我们创建了ScreenCloud。当然了，就算是再新颖的创意，也是需要足够资金作为支持的。说实话，那段时间，我们的银行账户余额每个月都在减少。
小规模调整和小幅度转型
在这样一种情况下，我们就不得不拿出一个全新的发展规划。虽然我们已经尽了自己最大的努力，去转变为一家自主研发产品的公司，但是很明显，要想真正实现这个目标，简单组合几种表现一般的产品，是远远不够的。与之相反，我们需要将自己的精力主要集中在一件事情或者一种产品上。经过多次的集体讨论，大家一致认为还是应该把业务重心放在ScreenCloud上。
比如说，美国网络应用公司 37 Signals将业务重心放在一款基于云服务的项目管理软件BaseCamp上；再比如说，面向中小企业提供营销软件的 MailChimp将业务重心放在一款电子邮件传送平台上。相应地，我们决定将业务重心放在ScreenCloud上。
在决定创建ScreenCloud的时候，我们已经在研发产品这一块有了一定的经验。虽然我们发现，就算是投入百分之百的人力、物力和财力，取得转型成功、收获大笔财富的可能性也是非常小的。但尽管如此，我们还有另一项令人惊喜的发现。那就是，自己的确找到了感兴趣的专业领域，的确是在为那些真实存在的问题寻找解决措施，未来呈现在我们面前的将会是无限的发展机遇。因此，我们决定放手一搏。
做出这个决定之后，Mark和Luke二人便开始全身心地投入到 ScreenCloud的日常运营当中。除了上级领导之外，我们还在公司内挑选了一批员工，让他们专门去负责 ScreenCloud的相关业务。具体说来，从法律意义上讲，他们已经不再是公司的员工，而是与ScreenCloud签署了正式的劳工合同。接着，内部调整和安顿结束之后，我们就开始寻求外部资金支持，最终成功拿到了一定规模的投资。
完成这些步骤和工作之后，就已经到了2015年的夏天。可以说，那时候我们从中间数字广告公司转变为自主研发产品公司的决定性阶段。虽然当时的发展状况，也不算是特别糟糕，但说到底还是比较艰难的。
在发展ScreenCloud的同时，我们还在最大程度上保证其他产品和服务的正常运转，利用它们产生的收益来为 ScreenCloud提供支持，一直等到ScreenCloud成熟起来。
当时，我制定了一个全新的计划，逐渐把手中的那些产品和项目分配到其他人手中，防止它们在发展过程中出现混乱、不受控制的情况。鉴于Mark和Luke二人已经开始全面负责ScreenCloud，所以公司里就只剩下我一个联合创始人。繁杂的工作让我分身乏术，在一个星期五天的工作日当中，我要分给Tepilo一天、分给Big Clever Learning两天、分给ScreenCloud一天，剩下的一天负责公司事务。除此之外，那段时间Thin Martian的董事总经理还休了产假。
即便是在这样一种情况下，我们还是坚持过来了。2016年，我们顺利找到了一家有收购意向的大型媒体公司，针对与收购相关的事宜进行了商谈。虽然到最后收购交易商谈没能取得成功，但却让我们意识到了非常重要的一点。那就是，如果各方面事情进展顺利的话，我们很有可能找到一种最为理想的软着陆方案。
到时候，我们不仅能够继续发展ScreenCloud，还能够以一种不对公司所拿投资产生负面影响的方式，逐步减少对其他合资企业的管理和控制，并且为公司找到一个最佳归宿。那么，究竟什么样的归宿，称得上是最佳归宿呢？首先，对方最好能够找到合适的人选，来接替我们作为联合创始人的职责或者至少是部分职责；其次，在我个人看来，对方最好还能够提供一些额外的资金支持。
当初所制定的发展规划，是否按照预期起到了效果？
说实话，确实是达到了我们的预期。到2017年初，我们的发展状态大致可以用下面三点来总结：
第一，顺利完成第一轮融资之后， ScreenCloud正式上线。有了 Mark和Luke二人全心全意的付出，公司实现了快速并且稳健的发展，为接下来更大规模的融资活动打下了坚实基础。总之，一句话，ScreenCloud有着光明的发展前景。
第二，作为其中两家相对比较重要的合资企业，Tepilo和Big Clever Learning的发展增长速度也是快得惊人。不仅如此，它们还将各自的优秀团队，也都带了过来。这样一来，我们就能够稍微轻松一些，虽然仍然是联合创始人，但是职责要比以前少很多。另外，那些自主研发的产品，在不需要我们投入过多时间的前提条件下，也都获得了小规模的运营收益。
第三，我们最终还是成功把数字广告公司卖了出去。我们意识到，想要一口吃个胖子，从以往那种客户较多的状态直接转变为自己做客户的状态，是一件不可能的事情。说到底，想要一步实现这两种状态之间的转变，那就只能有两种选择，一是把公司卖掉，二是索性关门歇业。如果我们当时稍微果断一点，那肯定就会直接选择第二种关门歇业了。但要知道，在这家公司身上我们已经付出了十三年的时间和心血，与那些员工和客户都已经建立起了比较深厚和牢固的联系。对于这样一家优秀的公司，我们终归还是舍不得放弃的。
我们为它找到了一个最佳归宿，即一家叫做Konekt的新公司。这家新公司由四种相关性比较强的业务组建而成，希望能够以全新的形象和定位，成为数字广告行业内的增长新星。而我们自然而然也就成了这家新公司的股东，能够从其长期发展成果中收获特定的权益和好处。另外，经过中间几个月的调整，我现在也已经完全加入到ScreenCloud的运营当中了，与其他两位联合创始人并肩作战，为ScreenCloud接下来的发展共同努力。
也就是说，直到现在我们三个人才能够信心十足地说，对于业务转型这件事情，我们是真的做到了。直到现在，我们才真正从一家数字广告公司变成了一家自主研发产品公司。整个转型过程实际花费的时间，要比最开始的想象长一点。 现在的我们，已经完全将业务重心放在 ScreenCloud上了。与此同时，还关注了几个比较有价值的项目，能够按时拿到小数额的收益。
当然了，虽然我们最后取得了成功，但是整个转型过程实在是太过艰难，希望以后不会再出现这样的情况。
