【猎云网（微信号：ilieyun
）】7月24日报道 （编译：堆堆）
编者注：本文作者Peter Brack是一位风险投资人，之前曾是两家公司的联合创始人和首席执行官，这两家企业均在香港上市。
一个运营良好的团队配备多少成员比较合适呢？关于这一点，有很多数字猜想常常被大家拿来讨论。比如说：
• 邓巴数字（Dunbar Number）：该理论由一位英国人类学家提出，他认为人类在舒适的状态下只能与150个人维持稳定的社交关系，这就相当于是人类平均大脑大小下的认知限额。
• 亚马逊首席执行官Bezos的“两个披萨理论”：可以平衡好团队协作与成员自主关系的理想团队规模应当是两个披萨恰好够分的情况，即6到10人之间。
• 企业文化顾问Sheila Margolis进行的研究表明，制定决策的团队，其理想规模应当是5人（实际上是6人）。超出这个数字的话，社交互动就会受到严重影响。
员工总数的重要拐点究竟是在哪里？这一问题依旧值得公司进行研究。在回顾了过去四年内分享的有关初创企业战略建议中，我们发现了一个相同的模式。
Chan Zuckerberg Initiative运营副总裁兼前Quip 首席运营官Molly Graham曾很好地诠释了这一点：从30人到50人的跨越，这就象征着你从一个大家庭发展成为一家企业，之后的一切都将变得更加困难。
“有趣的是，当一家公司的会议桌坐不下所有员工时，事情就会变得愈发困难了。” Graham说道，“过去员工之间进行沟通很简单，现在大家却突然抱怨自己不清楚到底发生了什么事情。他们不知道为什么你会做出某一项决策。他们互相都不了解。他们也不知道自己该做些什么事情。有太多家公司苦苦挣扎于这个阶段。”
巧的是，当公司员工总数在30人-50人之间时，其他创始人和功能性领导也会感到不适。在本期课堂中，我们决定将目光聚焦在一些能够在职业生涯或专业领域明显感觉到这一拐点的人士。我们已经为你们整理好了六个最有价值的行动方案和建议，供大家在团队人数到达30人大关时参考。
给每一名员工进行绩效评定
让我们把目光放回到Graham身上。当她加入Facebook时，公司已经拥有400名员工，但企业内部却没有设置任何官方的绩效或薪酬制度。之前有人尝试过，但却没有任何定论。结果是：企业透明度极低，制定了大量一次性的薪酬决策，员工感到分外沮丧与困惑。为此，Graham与Sheryl Sandberg以及人力总监Lori Goler通力合作，公司的绩效以及薪酬制度才重回正轨。
但如果有初创企业想要了解该何时制定这些制度的话，Graham表示建议大家尽早设定明晰的绩效和薪酬制度。其中一个关键性因素就在于要尽早建立起绩效评级，基于绩效的增加来引导薪资谈话。（Graham认为在公司进行B轮融资之前，不应该给员工加薪。除非是为了达到市场工资率。）
对处于早期发展阶段的公司（人数在30人到50人之间），Graham还有一个经验之谈。管理团队应当核查整个团队人员并且为每个员工制定一个绩效评级。“你应当选定几个绩效评级——对于一家小公司来说，通常3个评级就足够了。”Graham这样说道。评估应当既考虑团队成果，也要考虑到个人工作情况。
“记住物以稀为贵。只能让少部分人获得最高绩效评级——如果员工总数少于30人，那么获得最高绩效评级的人数为1-2人比较合适。如果员工总数在50人以下，1到5人较为合适。”Graham说道，“在此流程的规范下，那些工作马马虎虎的人要清楚意识到自己有可能会被解雇——尤其是在公司快速扩张阶段。这个决策也许听上去较为苛刻，但对公司来说却是一个正确的决定。”
给每位员工30美元进行“功能投资”
尽管Pandora现在的规模非常大，但初创企业还是可以从它的工程师团队身上获取一些经验。2011年，Pandora上市，其工程师团队成员不到40人。当时Pandora的首席技术官Tom Conrad（现在是Snapchat的产品高级副总裁）及其骨干团队开发的产品为Pandora每月带来了7000万用户，产生的营收也达到了5亿美元。
和其他精简、充满活力的团队一样，他们提出了很多“可望而不可即”的想法。凭借一个简单的系统，Conrad从诸多想法中找出了最出色的一些点子，分类然后开发产品。在每个季度之初，他都会提出下面这个问题：
在接下来90天时间内，我们不做哪些事情就是愚蠢的？
Conrad建议让公司内尽可能多的人来提出想法——尤其是如果你的团队人数或公司员工数还是两位数时。你可以让所有人都参与这个阶段——工程师、与商业伙伴打交道的员工或是那些每天听取客户反馈信息的顾客服务员工等。
之后要如何处理所有的想法呢？在Pandora，这个问题通常会带来大约80个想法，但是公司不可能去实现所有的想法。你需要将这80个想法转变为合理数量的功能，让40名工程师在90天内将其实现。这时，Conrad的系统化优先级方法对于企业文化就至关重要了。
• 首先为每一个想法做一张演示幻灯片。每张幻灯片都应当包含标题以及几个定义功能范围和成功指标的小点，还应当描述清楚这一想法能够如何影响公司。
• 以美元作为单位进行计算。粗略估计该创意需要多少工作量以及工程能力才能最终上线一个产品，将其展示在幻灯片上。为方便大家通过感觉来意会，Pandora决定以美元为单位来解释清楚一切：一个功能需要一位工程师花一个月时间去实现的话，这就相当于是5美元。如果这需要两位工程师花一个月时间或是一个工程师花两个月时间去实现的话，这就相当于是10美元，以此类推。
• 挑选出你的优先级团队。当然，此阶段的关键性一步就是选择你的优先级团队成员。即便是在项目一开始，你也不会想要把所有人都吸纳进来。大多数处于早期发展阶段的初创企业并非是民主团体，公司发展壮大之后显然也不会是。我们最好不要假装它们会是一个民主的组织。
• 给每一个成员30美元进行“投资”。每个季度，Conrad都会将80张展示想法的幻灯片打印出来并贴在墙上，每个幻灯片上都会贴上想法所值的美元数。之后，他会给房间内每一位成员发放便利贴。以他为例，如果有5个人参与到产品优先级评定小组中，你需要价值150美元的工程量，那么你就会拿到五叠贴纸，每张贴纸价值5美元。所有人都会拿到6张贴纸，也就是说他们可以拥有30美元来进行“功能投资”。不管是首席执行官还是负责顾客服务的员工，每个人获得相等数额，这一点非常重要。
升级你的分析工具
Segment联合创始人兼首席执行官Peter Reinhardt清楚知道在正确的时间，使用合适工具的重要性。经过18个月艰苦卓绝的努力，公司的两个产品创意获得了牵引力，Segment成功转危为安。之后，公司员工人数从4人增加到了60人，还获得了数千名新顾客以及近4400万美元的融资。是什么触发了公司的这一重大转折呢？在发生这一巨变之前，Reinhardt及其团队开始依靠定性反馈工具，如实时聊天小部件Olark。该工具嵌入在每一个界面上，这样从新员工到联合创始人，所有人都能不断从使用产品的人那里进行学习。
Reinhardt对很多工具进行了全面的评估，并在博客中向资源受限的初创企业分享了它们该如何以及为什么要选择使用这些工具。在他的诸多建议中，他提及到了初创企业应当何时选用新的工具。其中一条是值得30人左右规模的初创企业应当注意的：
“在你找到产品市场匹配模型之后，你就要开始使用工具来进行更复杂的分析了。当你想更深入地了解产品的转化渠道时，你就需要寻求更全面的渠道分析工具，比如说Amplitude、Mixpanel以及Kissmetrics。之后，公司会到达大约30人左右的规模。此时，关乎客户数据相关的问题就会变得愈加复杂。如果你想对业务进行更全面的分析，那么你就应该开始考虑Looker、Mode以及Periscope工具，它们能为你提供SQL Business Intelligence数据挖掘系统。这些工具能够连接到像Redshift这样的数据仓库。”
明确你的品牌定位声明
在品牌定位资深专家Arielle Jackson看来，当公司拥有30人左右的规模时，就应当考虑品牌定位声明。这是一个非常重要的检查项，但并非是要让你在此时去设定一份品牌声明。在总人数到达30人之前，公司就应该做完检查。但我们经常注意到许多初创企业做不到这一点。对于这部分初创企业，我们要从Jackson的定位攻略中摘选一部分经验。这是她在任职于Square、谷歌以及Cover多年后总结出来的经验。
那么品牌定位声明究竟是什么样的呢？在基础营销指南《Positioning》中，有大量很好的建议是Jackson推荐大家采纳的。其中，她引用了从前谷歌营销和传播总监Christopher Escher那里学到的一个公式，当时她任职于谷歌产品营销经理助理。
对于（目标客户）而言
谁（说明用户的需求或产品的机会）
（产品名字）是一种（产品类别）
它（产品的核心竞争优势）
不同于（竞争对手）
（产品名字）（主要区别的说明）
利用这个框架，你就可以尽可能清晰地解释清楚你的产品或服务。这需要一些前期准备工作。下列这些问题可以帮助你获得一份具体的陈述内容：
• 你的产品或者服务有什么不同之处？
• 你做这个产品或者服务的初衷是什么？
• 你的潜在顾客，最广圈子可以有多大？从类似于“Android用户”或“拥有汽车的人”这类答案开始，然后尝试再具体一些，最终细化出一个单个用户的资料。
• 这些客户经历的痛点问题是什么？尽可能地清晰和具体。遇到痛点问题，客户是什么样的情绪？
• 还有哪些公司也是解决同类问题的？不要仅仅列出你的竞争对手名单，而是与自己相比，它们的优劣势在哪里。
• 避免使用所有的流行词汇。如果要用一个词来描述的品牌定位声明，那就是“人性化”。
指派一个人负责安全问题——兼职也可以
“如果你拥有30名员工，那么至少有三个人的公邮密码是和他们之前使用过的一样，且已经被泄露出来了。”
这话是Livongo、前Evernote首席技术官Dave Engberg说的。在就任这两家公司之前，他是为美国政府设计并且开发密码验证系统的。如果硅谷中有人了解安全访问和信息安全的价值的话，那就非他莫属。
Engberg建议公司应当利用好小团队内部的熟络度。“此时，你和所有人都能保持直接联系。”他说道，“假设你雇佣了一个和你性格类似的人，那么你就会基于个人信任行事。你也许会这样说，‘我很了解这个人——他不可能做任何蠢事。我不必完全按照公司的每一条章程做事。”
但是Engberg很清楚这不是一个长久之计。“通常，如果你是在一个25人的公司，没人会想要攻击你。短时间内，公司人数较少也是应对安全问题的一个不错的方式。但是之后随着人数的增加，你就会注意到有人会挑衅你。”Engberg告诫道，“你需要记录一些容易攻击的软件漏洞。”
想寻求简单的解决方案吗？双重身份验证——设置好，你就可以不必忧虑了。现阶段，你可以做一些非常简单的事情。也许有80%的初创企业团队是通过谷歌的应用来使用邮件和日程功能的。因此，进入管理员设置，打开登录时的双重身份验证就可以了。有很多人都知道在哪里进行设置，大家可以立即完成这项操作，但他们依旧不愿意这样做。
向20到40个人的团队传达清楚你的价值观
不管是作为Stubhub的创始人兼首席技术官，还是亚马逊的技术产品经理，在连续企业家Jeff Lawson的职业生涯中，他对企业的价值观一直都是直言不讳。当然，过去十年任职于Twilio，他清楚地诠释了企业价值观该如何利用。他建议公司不要过早设定任务和愿景。
怀揣理想，但要知道这些价值观的种子已然播种在大家心中。“此时，时机的把握就很重要了。明确表达价值观的时机既不能太早，也不能太迟。”Lawson说道，“不要在公司刚建立之时就设置企业价值观。企业现在还不够成熟，成员、产品以及流程也尚不清晰。但也别等到迟暮之年。”
这不同于青春期。现在还没有出现什么来之不易的成功抑或是改变性格的错误。“人们需要经历青春期来发现自我，去适应自己。我相信很多初创企业实际上也要经历这个过程。”，Lawson说道，“你需要花些时间，这样才能了解公司的本质。但如果你等待了太长时间，企业价值观也许会走偏方向，在你发现自己不喜欢时，可能已经为时已晚。”
当公司达到20人到40人时，计划阐述清楚自己的价值观。不要在公司只有三名员工抑或是公司有500人时再去向大家传达。别太迟，也别太早。
Lawson给出了三个步骤：阐述价值观、实现价值观以及改变价值观。正是这样一个流程赋予了Twilio一些深入人心的价值观，包括“增加员工自主权”、“不做恶作剧”，还有我们最喜欢的“画猫头鹰”。
