企业创新力下降就外聘高人？小心越做越平庸

猎云注：对于企业人才管理，李明远用四个字概括了人才管理方法：选、用、预、留。他表示，企业发展到一定阶段，其团队结构是非常容易流动不稳固的。因此，创业公司不应只追求扩张，也要关注于一个稳定的核心骨干团队，把时间花在和核心骨干员工的沟通交流上。另外，在团队匹配搭建上，应该根据你需要的能力去搭建，不是一味追求高端人才，最终导致人才更快地流失。文章转自：混沌大学（ID：dfscx2014）。

“一个公司不可能所有的人都是人才，但是一定会有你看中的人才。”对于人才管理，李明远用了四个字概括：选、用、预、留。

企业要在业务还能发展的时候，把精力花在“人”上：什么地方用好什么样的人。人用好，机制用好，产生自己的生命力和活力。

当一个企业创新能力下降的时候，内部人才培养的能力也变得很差，企业有可能会因此开始依赖外部招聘。

但你自己的人没时间选、用不好、培养不出来，再去试图空降一些有经验的人，最终很可能不仅无法改变低效率这个结果，反而会让组织和氛围变得越发平庸。

我看到很多创业公司的CEO，至少花了三分之一的时间去融资，这轮刚结束，很快就开始谈潜在的下一轮；再用三分之一的时间，去参加各种行业的会议，学习交流；剩下不到三分之一时间，回来和合伙人沟通，没有时间去了解用户客户和骨干员工。

有些事情消耗了大量的精力。但这是不足够有意义和价值的。

企业发展到一定阶段，节奏变快以后，创业团队的结构是非常容易流动不稳固的。很多公司讲PPT讲得很丰满，逻辑很闭合，也很严密。但就是没有团队能实现这件事，一打内部就先乱了，或者一挨打就坚持不住。

企业要在业务还能发展的时候，用好人。关于人才管理，四个字就可以概括：“选、用、预、留”。

公司一起步，立刻找了一批很贵的人，这种模式往往很难存活。

那么，起步阶段正确的路径是什么？

首先，应该分析下，在当前的产品阶段下，你的公司最需要的能力是什么：是渠道管理？扫街地推？还是别的？

应该根据你需要的能力，搭建匹配的团队，储备合适的人才。如果一味追求高端人才，而没有配备他所需要的施展空间，反而会导致人才更快地流失。

此外，对员工的能力储备需要一定的预见性。

比如外卖生意。往后看，人工智能是这个行业发展的关键点。在适当的时机，需要提前储备人工智能领域的技术人才，占领好外卖行业的先手优势。

早期互联网选人空间特别狭窄，那个时候没有什么产品经理概念，那个时候百度是这样选人的。

• 从网上找具备产品分析，具备举一反三能力的人：光写文章没用，请到公司里聊一聊，聊的过程中做判断。
• 找优秀的学生。百度很少找社会上已经在大公司做过产品的人，那时候产品太新了，更新很快。其实我们并不太需要已经知道软件时代产品是什么样的产品经理，我们更多的是去培养人才。

但今天，大家都看到这个时代发生了很大的变化：有这么多的自媒体，大家都写这样那样的文章，但其实他们用的可能都不是自己的观点，而是别人的观点。

这种情况下，过去选人的方法就有点行不通了。所以在“用人”这个阶段我们需要多花一些代价。

如何培养人才，把人才用好？我们当时是这样做的。

我们所有的产品经理刚进公司的头半年一定要做用户反馈。因为用户反馈非常地多元化，它甚至能覆盖到竞品，看到用户使用竞品的感受，这个工作非常重要。

为什么呢？举个例子。

大家知道淘宝网起来的时候，已经有易趣了。易趣作为美国人控股的公司发展特别慢。

而尽管当时阿里巴巴并没有特别优秀的产品经理，他们执行力非常强：他们天天跑到易趣卖家论坛里面，看卖家最不爽的是什么。易趣什么东西被大家骂，他就做什么东西，所以阿里巴巴很快就发展起来了。

这其实就是我们培养产品经理的道理。

我们不光让新进来具有产品感觉的人收集、整理用户反馈，而且让他每周做一次分享。

我们会让他去讲，

• 这周看了这么多条用户反馈，感受是什么
• 把他认为有价值的东西，成系统、抽象化地罗列出来
• 然后阐述给这个项目组里面的研发、交互设计，大家一起头脑风暴。

这个方法我觉得在今天依然有效，一定要聚焦到一个具体的场景里面去，然后大家讨论一些相对具体的问题。

公司进入产品定义阶段时，要尽可能把问题抽象化，而不是陷入到执行的细节里：早期就想很多细节，团队是没有生命力的。

有的创始人，管得特别具体。他会具体到“这个功能会长这样”、“那个交互应该那样”。如果你总是试图去干预，你的产品经理和团队就退化了，他们自己不去学习，而试图总是揣摩和迎合，失去创造的动力。

实际上，你要负责的是说“好”或“不好”，并讲清为什么，而不是剥夺团队应尽的职能。这会导致你的精力分配出现问题。在初创团队中比较常见，彼此关心了对方本更该关心的问题，自己最重要的事情反而没有足够的关心。

管理不是一个非黑即白的事情，评价和奖罚实际上也不是，它中间有灰度。

很多人都说，灰度很抽象，怎么管理灰度？

我的理解是，不要非黑即白的机械执行管理，但也不能不清不楚，很多时候你要根据自己的不同的企业情况，选择你是倾向“管理上限”的公司，还是倾向“管理下限”的公司。

“上限”就是奖，“下限”就是罚。不同选择，会给企业带来不用的结果，不是奖越多越好，也不是罚越重越好。这与你的企业经营情况有关。

我的建议是：

创新型组织管理上限。所谓上限，就是鼓励试错。

你可以特别认真和高调地去“奖”，把“奖”这个事做得很明确，比如该奖哪些人。与此同时不要把罚责搞得太重，罚会让人怕出错，久而久之层层人员的执行和变换放大压力，这个组织是不可能有创新活力的。

交付型企业或者制造型企业这种进入稳定的大型公司，内部已经非常清晰的板块化、链条化、边界非常清晰的组织，一定要管理好下限。

不要让原有的组织在一个规模上产生巨大的动荡，不要让复杂的组织各自琢磨看上去抽象的事。

大公司有很多精英，本身职业能力和背景都没有问题。但是在这么大平台上，成功和失败往往都不是一个人的，而是一群人共同作用的因素。

如果在这种情况下，你去奖，造成的结果就是大家都想立功，不是追求一起立功，而是分别“立功”，或者有功劳一拥而上，他们都不想被责罚，他们都想做出成绩，那事情就多了。

因为，大家都在自己的角度分别搞创新，你要学习、决策的东西就会非常多。你也不能再保证每个决策对最终整体的结果都是好的。

这时你要做的，是鼓励大家不要无谓的折腾，一定要把组织边界定义清楚。

如果你要创新，可以做独立的小型组织，灵活的设计激励、部门，或者选择去通过系统科学的投资来实现学习、创新。

不要管那些细节了，就把精力花在用人上：什么地方用好什么样的人。人用好，机制用好，产生自己的生命力和活力。

当一个企业创新能力下降的时候，内部人才培养的能力也变得很差，企业有可能会因此开始依赖外部招聘。

但你自己的人没时间选、用不好、培养不出来，再去试图空降一些有经验的人，最终很可能不仅无法改变低效率这个结果，反而会让组织和氛围变得越发平庸。

企业要在业务还能发展的时候，用好人：

• 要花足够多的精力反复思考自己在做什么产品，怎么卖东西；
• 预见性的考虑要留哪些人，要和哪些人交流，花时间在他们身上；
• 争取在业务发展的过程里把一批人带出来。

企业发展到一定阶段后，还能有目标并持续发展到下一个境界，才能保持住活力。

单点上做得很好，到了一定规模就很难实现增长和变化。即使你占有的市场仍然是有价值的，但是你和企业应变的需要下降了，组织自己逐渐就没有活力了。

与上述优秀企业的案例相反，很多时候你会发现大部分的公司，其创始人和骨干核心团队的水平差别特别大。

你和创始人聊，会觉得特别清楚，发现他对行业和业务都有很深的洞察。但是你和他下面一层两层打交道，和任何一个人交流可能都觉得很痛苦，效率又低又不解决问题。

这类企业现在挺多的。

这个责任，当然全部是管理者的责任。带不出人，企业不可能持续发展。企业不能持续发展，不能预见性的匹配人和业务，人和业务不能彼此推动，就会陷入一个停滞甚至淘汰的可能。

企业发展到一定阶段，节奏变快以后，创业团队的结构是非常容易流动不稳固的。要把时间花在和核心骨干员工的沟通交流上，和帮助你管理团队的人拉近距离。

如果只是追求扩张，而没有一个稳定的核心骨干团队，这样的创业很难成功，也很难有持久性。

这里我想举一个最近热门的话题，搏击的例子。搏击竞技比的是什么？最起码要作为实战对抗，第一是抗击打，第二体能，且是在心肺功能达到极限的情况下，你的体能能坚持多久时间。

这对应到企业是什么？就是团队的生存能力。内功的修炼——稳固团队非常重要，这不可避免，必须要做。

如果你发现你的合伙人就已经耗费你太多精力，要么你换个汇报方式，要么你换人。否则你的精力无法让你在企业贴身肉搏的阶段具有足够的竞争力。团队要经得起折腾，多做一些内功的锻炼，没什么不好。

最后，创业过的人都知道，创业公司都很脆弱。

如果你一两年还没有办法验证你的商业模式，或者你的业务没有造血能力，没有营造现金流的能力，人才很快就会流失。

你要有造血能力，大家才会真正认同留下来，把你的理想在公司落地。只有有一个好的商业模式和一个与之匹配的团队，真正建立凝聚力，才能留得住人才。