【猎云网（微信号：ilieyun
）】6月26日报道（编译：田小雪）
First Round每年都会举行科技行业领导人峰会，前段时间它开始重新思考该峰会的形式，希望每一位参会者在会议结束之后，都能够收获各种值得尝试的全新战略方法。因此，它选择了非正式会议（unconference）这种形式，将行业中的聪明人士聚集在一起，展开多维性的讨论交流，在最大程度上利用由此产生的学习接触点，而不像以前那样一个人在台上讲，观众坐在台下被动接受他的观点。
所谓非正式会议，讲究的就是颠覆传统，就是开放、平等和自由。它不强调甚至没有主旨发言，但非常重视关键人士的观点，比如说来自苹果、谷歌、Dropbox和Slack这类公司的VPE、首席技术官和工程总监等。
总的来说，First Round的CTO Unconference参会者大致情况如下：
第一，在所有参会者中，有40%是首席技术官，34%是VPE和工程总监，26%是年轻优秀的工程主管、经理、首席信息官和首席产品官；
第二，在所有参会者中，有31%来自面向消费者的公司，包括Twitter、Facebook和Airbnb等；
第三，在所有参会者中，有50%来自面向企业的公司，包括Kentik、Cloudera和Zenefits等；
第四，在所有参会者中，有30%是女性科技工作者；
第五，参会者来自各行各业，包括健康医疗（比如Flatiron）、硬件设备（比如Nest）、金融科技（比如LendingHome）和非盈利领域（比如OpenAI）。
非正式会议没有嘉宾，也没有规定的休息时间，整个会议充满着自由开放的气氛。参加会议的科技行业领导人，可以抛开所有后顾之忧，分享自己成功的经验和失败的教训，甚至暴露出自己的弱点。凡是在这个会议上产生的建议，几乎很少能在别的地方听到。
因此，我们选取了其中比较有趣并且有效的建议罗列出来，希望能够对各位创业人士有所帮助。
NO.1 关于招聘和面试
在面试过程中，你可以让应聘者介绍自己的“使用手册”。也就是说，你可以让他们把自己当作是机器人，介绍自己各个方面的“功能”，以及在最为理想的状况下，他们的工作效能如何。你会发现，通过这种方式能够听到不少令人意外的言论，了解大家有趣的自我意识和个性特征认知方式。
测试应聘者的观察能力。一般情况下，招聘面试都比较看重工程师的执行能力。但是，想要测试他们如何高效吸收并且合理利用信息，并不是一件简单的事情。尤其是在进行小组会议和活动时，想要做到这一点更是难上加难。针对这种情况，一位参加会议的科技行业领导人给出了自己的建议：“在我们公司，有一种类似弹球的游戏深受大家喜爱。因此，在正规面试结束之后，我们都会让应聘者玩一玩这个游戏。那些应聘者都以为这个游戏，是与企业文化契合有关的。但其实并不是，我们主要是想通过这个游戏来测试他们的观察能力。我们会先让应聘者观察，不告诉他们游戏规则，而是让他们在观察之后给我们介绍游戏规则，看看他们能不能通过观察来掌握游戏的重点所在。”
在面试过程中尝试进行角色扮演。公司在进行工程经理这个职位的招聘时，需要让应聘者坐下来与工程团队中的成员进行一对一的角色扮演，共同完成特定情景之中的互动，可以是与技术流程相关的，也可以是与优先事项相关的，还可以是与信息反馈相关的。这一方法，能够帮助公司有效测试应聘者的软性技能，并且提前看到应聘者在某一情景中最为真实的反应。当然了，让工程师来配合进行角色扮演，或许会有点大材小用甚至带来时间和金钱损失。但如果你招进来的工程经理，无法与整个团队完美契合，那是要付出更大代价的。不仅如此，连续几年在面试过程中采用角色扮演这种方法之后，你就会发现其实这已经成了一种固定仪式，工程师也都挺喜欢这种方法的。
如果你一直想要让某位应聘者改掉存在的缺点，那最好还是不要招进来了。虽然为了招到最为合适的人才，大多数面试官都会习惯性地挑错，并且希望他们改正。但其实，不少科技行业领导人表示，有时候他们挺后悔这么做的。比如说，有些人的业务能力非常强，但品格却非常糟糕。这时候，如果你指望他们收敛自己的个性，不给团队制造麻烦，那很明显是不可能的。在投入了若干时间和金钱之后，你会发现除了解雇他们，并没有其他什么选择。所以说，一定要在面试过程中，严格遵循品格第一、能力第二的原则。
根据经验人士的推荐，在招聘面试的过程中，可以尝试使用以下几款工具：
一是Greenhouse.io。这是目前最受大家欢迎的应聘者追踪系统。它支持那些可以报告的优质应用程序编程接口，与许多在线编码测试进行了有机融合，并且还针对招聘过程提供了标准化的评估细则。
二是Asana。对于那些处在创业初期的公司来说，如果没有足够的资金来购买专门的产品和服务，那不妨把Asana当作应聘者追踪系统来使用。你可以自行设置一个流程，来掌握和记录应聘者的信息，并且向参与招聘过程的每个人收集反馈信息，据此做出相应决策。
三是Triplebyte。这项服务可以帮助应聘者参加各类编码测试，以此来判断自己是否有资格拿到某些工作机会。从雇主的角度出发，这项服务也是有优点的，因为只有你切实招进来一个人，才需要为此付费。同理，如果你没能够成功招到人，那就是不需要付费的。
四是Piazza Careers。这款工具是针对大学校园招聘而设计的，能够专门帮助科技行业领导人招到有才能的大学生。
NO.2 关于管理
尽早给新来员工安排项目。在新员工进公司的第一个月，你可以考虑在他们的能力范围之内安排一些小型项目。另外，在进公司的第二天，你要让这些新员工在全体大会上，进行一个时长约为五分钟的自我介绍和工作内容介绍。因为通过这种方法，他们不仅可以在最短时间内给全体员工留下一个比较良好和积极的初始印象，还可以以最快速度与同时期进入公司的新员工建立起同事友谊。
在指导和激励员工时，让他们注重产出数量，而不要一味地追求完美。知名畅销书作家David Bayles曾经在自己的一本书里，讲过这样一个故事。一位老师把原本连续进行的陶艺课，分成了上下两个部分来进行。在前半部分，他让学生们尽自己最大努力去做出一件最完美的陶艺产品；在后半部分，他让学生们尽自己最大努力去做出数量尽可能多的陶艺产品。接着，将两节课上做出来的陶艺产品进行比较，结果发现最好的产品，均出自第二节强调产出数量的课，而不是第一节强调完美的课。
尽量为产出较高的工程师清除工作过程中存在的障碍。作为领导人，你应该尽量激发工程师的工作潜能，而不是打压或者限制他们。可如果，你怕他们抢了你的风头或者功绩，那后果就比较严重了。他们选择辞职是小事，自立门户与你竞争那可就不好了。所以说，你需要为工程师清除工作障碍，让他们发挥出自己的全部潜能，然后自己负责过滤和筛选就好。千万不要让他们在自己的工作成果中进行选择甚至纠结。而且，那些产出较高的工程师，工作热情非常高，能够很好地激励同事一齐努力。
辩论、决定和劝说。在工作过程中，你可以尝试这种简单的目标和期望设置框架。如果上级领导要求自己的团队成员针对某个话题进行讨论，那下属充分理解上级的意思，是非常重要的事情。首先，在讨论的初期阶段，他们要进行辩论；其次，在讨论的中期阶段，他们要做出决定；最后，在讨论的后期阶段，他们要尽力劝说。通过这样一个三步走的战略，团队能够快速并且准确地对所遇到的挑战进行定性，并且缩小所要讨论的解决方案的范围。
尽量达到彩虹的顶点。在工作过程中，你的消化和理解状况，会呈现出一条像彩虹一样的抛物线。在这条彩虹抛物线的一端，是消化最低值；而在这条彩虹抛物线的另一端，是骄傲最高值。简单地说，在还没开始工作时，你对问题的消化值为零；而在工作完成后，你的满意和骄傲情绪值达到最大。但这两种都不是理状态，正常情况下，我们需要处于彩虹中间那个最高点。那时候，你虽然已经完成了自己的工作，但还不至于开始膨胀。大多数取得成功的项目，都将持续时间定为3年。因为在这段时间内，项目在发展方向和发展速度上，虽然会出现些许的失控，但仍然在能够接受的范围之内。
保证事后总结和审查抓住关键要点。在不少情况下，各家企业在使用事后总结和审查这个工具时，都会出错。首先，他们不管面临的是什么情况，都会使用这样一个工具。甚至有的时候，他们根本不打算在未来有什么建设性的措施或者工作成果，但同样也会使用这一工具。其次，他们太过纠结于当时出现的问题，而没有积极寻求未来的问题预防措施。因此，如果你进行了事后总结和审查，那么一定要得出一些有用的观点，找到未来及时发现问题的正确方法，并且制定好详细的应对措施。
NO.3 关于绩效考核和评估
将工程师对工作的满意程度作为绩效考核的指标之一。对于企业来说，员工对工作的满意程度，是一个非常重要的生产能力衡量指标，应该放在第一位。现阶段，不少企业都选择使用CultureAmp来掌握工程师对自己工作的真实感受。另外，还有一种收集员工反馈的方法，就是使用Glint这类工具进行匿名调查，看看他们想不想升职加薪，想不想在接下来几年继续留在公司贡献自己的力量，以及想不想推荐朋友来自己的公司工作等等。要记住，最好每半年就对这一指标的调查结果进行重新整理，确保自己在这一块的工作没有出现退步或者取得了进步。
对自己调整目标的频率进行记录。你需要为等级最高的优先项目制作一个详细的记录体系，写清楚这些项目的优先级别、截止日期和总负责人。另外，你需要仔细记录这些项目是否由于外部情况的改变，对截止日期进行了调整，以及进行调整的频率。有不少团队的领导人，会固定每个星期发送电子邮件，来总结这些指标出现的变动和所处的状态。比如说，由于绩效问题把截止日期往后推的次数有多少等等。
通过实时追踪来定期修复故障。如果你所经营的业务对各方面的要求都比较高，但又会不可避免地出现故障，那就一定要注意记录和总结，看看工程团队到底需要多长时间才能够完成故障修复，使业务重新走上正轨。另外，你还可以自己创立一个叫做MTTR的指标，用来计算故障修复需要的时间，并且根据这一指标的上下浮动，来进一步完善工程团队的工作表现，提高他们的工作效率。
仔细统计工程师给你带来惊喜和惊吓的次数。大多数经理人员都会比较注意工作过程中的重要事件，比如说某一产品是否能够按时发货等。但其实，你还需要仔细统计工程师平时给你带来惊喜的次数。当然了，说好听了是惊喜，有时候也是会有惊吓的。比如说，工程师最近一次提出让你眼前一亮的创意方案是在什么时候？再比如说，工程师最近一次没有提前和你打招呼，就直接拖工是在什么时候？说实话，这些事件追踪和统计起来，都还算是比较容易的。因此，你可以用简单几句话对这些事件进行记录，日后不仅能够成为指导培训的素材，还能够显示出你的投入和用心。
NO.4 关于数据
为了拿到实时数据，你必须要进行合理权衡。如果你想要保证数据的集中性，那肯定就不能保证数据的实时性。而且，你也不可能保证，每一渠道和来源中的数据都是实时的。因此，你需要擦亮双眼，做出理性判断，选择那些能够真正带来好处的数据，进行实时追踪。不过，在现实生活中，大多数实时数据的成本都非常高。而且还有不少，根本不值得花大价钱，来进行实时追踪。
最好不要出现人人都能深挖你的数据源的情况。未来，各家公司都可能只有单一数据源，然后在此基础上进行各种处理和利用。但是，公司内部的不同部门，比如说客户服务和市场营销等，都希望能够拥有属于自己的SaaS工具，进行数据评估。这是一种非常危险的发展趋势，搞不好就会一团糟。而想要解决这个问题，其中一种方法就是把所有的数据放到Redshift里面，打造一个应用程序编程接口层，让其他人也能用它提出或者解决一些问题。
NO.5 关于发展规划
合理利用项目范围预估的黑暗艺术。你需要合理预估打造一款产品或者研发一种功能所需要的时间，这是一项非常重要但是比较少见的技能。而且，那些年轻工程师通常会用普通的两倍或者三倍，来预估所需时间。但结果，要么就是预估少了，要么就是预估多了。所以，你需要通过实时追踪和记录来掌握他们所遵循的模式，以便更加准确地预估某一项目的所需时间。
将大致时间规划进行细化，提高规划的精准性。一般情况下，工程师在预估长期项目所需时间的过程中，都会遇到不小困难。为了减少这一过程中遇到的困难，你可以把长期规划按照每个星期进行详细分解。同样的道理，吃饭之前的几个小时要干什么，以及吃饭之后的几个小时要干什么，工程师心里是一清二楚的。但是，如果要问明天一天都得干些什么，他们是无法给出准确回答的。所以说，你可以对一整天的规划进行细化和分割，让员工对接下来几个小时内的工作内容有一个清晰具体的了解。
NO.6 关于多样性和包容性
公司首席执行官和领导团队，应该要带头做表率。作为公司最高领导人，他们必须要将保证企业多样性和包容性，看作是成功道路上的必备要素。他们不应该简单地从人力资源部门找个人，或者是让管理和领导团队之外的某个人，来负责多样性和包容性这一块的工作。否则，是没有办法让公司全部人员投入进来的。
保证应聘者知识、背景和性别的多样性。针对每一个招聘职位，公司都应该至少保证一位女性应聘者和一位来自少数群体的应聘者。为了保证这一点，有些公司采用了一种叫做OKR的全新方法体系。OKR简称Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具方法，由英特尔公司发明。
最后，可以通过以下几个问题，来帮助自家公司打造包容性环境：
公司是否为员工提供了工具和导师这类资源，帮助他们取得成功？
与男性同事相比，女性员工的薪酬待遇如何？
与男性同事相比，女性员工的升职加薪情况如何？
与男性同事相比，女性员工是否拥有同样的发展机遇？
员工提出的意见是否受到了上级的注意和重视？
