【猎云网（微信号：ilieyun
）】6月9日报道（编译：何弃疗）
编者注：本文作者Terry Lee是Panacea的联合创始人兼CEO
初创企业多半是自己作死的而非被对手害死的。——Paul Graham
以上论断绝对是金玉良言、真实可信。大部分初创企业的失败归根结底还是源于自己内部的问题，而不是来自于诸如竞争、经济颓势等外部压力。
为了更进一步地阐释这一论断，我认为初创企业自取灭亡的道路基本可以分为两种类型：病态的创始人关系和优柔寡断的态度。
在我之前的有关病态创始人关系的相关文章中，我分享了如何在创始团队中维持健康积极关系的一些技巧。在这篇文章，我试图深入探讨优柔寡断会带来的潜在危险，以及犹豫不决的态度是如何将初创企业推向深渊的。
优柔寡断的产物是只有当所有的团队成员均表示赞同时，一个决策才能通过，而这一结果会大幅度延长初创团队做出决策的周期。这种拖延和迟缓在以速度为王的初创企业生态中被放大，优柔寡断不仅仅会带来缓慢的决策制定，还会导致对于失败的恐惧心态。
犹豫不决的心态会使初创企业力求每一步走的平稳保守，所有的决策都能得到团队内所有成员的赞成。领导层中的优柔寡断会迅速渗透到整个创业公司，在你尚未意识到之前就慢慢形成一种因为害怕失败从而用保守代替尝试、平稳前行的企业文化。
然而这种企业文化一定会导致失败，因为在狼性竞争的创企丛林之中，缺乏胜负欲和速度与激情的初创企业一定会因为人才流失而在竞争中败北。
因此，创企领导者必须落实一个决策框架，以此来确保该企业能够坚定且迅速地作出每一个决定。
我认为影响决策的拦路虎源自于三种恐惧：
1.害怕反对者。这也是影响创企做出高效决策的常见问题所在。在陈述一个不怎么受欢迎的观点的时候，人们总是会担心反对人群。常见的情况如下，在某一个团队成员冒着被反对的风险提出一个观点之前，团队内的大部分成员都在静静地相互观察、等待共识性观点的出现。一旦这种群体性共识出现了，某一位团队成员随即将该观点列为群体意见，而非个人立场（你应该常常会听到这种表达“听起来我们都同意某某观点……”）。随着群体意见的逐渐扩散，如果剩下的人也表示赞成，这一观点就会更具说服力，被团队内其他成员所认可。
2.害怕被认为愚蠢。这是一种每个人都会在某一刻面临的原始恐惧，这种恐惧尤其会折磨那些高知人士或在某一方面的权威人生。对于一个行业大牛来说，这种恐惧很可能阻止他去问一些他本应该去了解的问题，因为他们被认为早就应该知道答案了。一旦创企团队中出现了这种恐惧便会随即弥散开来，因为在这种氛围之下团队成员倾向于暗暗思索自己的想法，而不是大胆说出来让大家一起讨论修正。于是乎，每掩藏一个潜在问题，就会随之隐瞒一次顿悟或真相，制定决策的进程也会因为缺乏经验而受到影响。
3.害怕观点被推翻。这种恐惧通常影响的是创企团队中的新手们。如果一个团队经理否决或者反对一个新人提出的观点，那么这个新人就会觉得自己在同事面前丢脸了。这甚至比失去工作的恐惧更能让新手们踌躇不前，从而将所有的决定都交由年长者来制定。
以上三种恐惧在很多的团队中都会出现，因为这些都是人类天生的恐惧，我们必须学会面对、学会克服。创企团队领导者需要采取积极的措施以消除这些恐惧，培养坚定果敢的决策文化，以下是我们在Panacea实践中总结出的三个核心信念。
异议义务（尊重异议）
这一概念来源于谷歌，异议义务是共识性决策制定的核心所在。
1.共识并不是说每一个人都要同意。相反，共识是指达到最有利于企业的理念，并且团队内每一个成员都愿意支持这一观点。
2.达到这一最佳理念的过程中，冲突必不可少。人们拥有在公平公开的场合下反对和辩论观点的义务及权利，在这一场合之下反对的观点能够得到保护和接纳。
3.正确的决策一定是最好的决策，而不是反对者最少的决策。
4.与决策最息息相关的人是最适合做出该决策的人。不管职务如何、权威与否，创企团队需要赋予最接近决策的人以最大的决策权。这就需要创企团队从最高层开始就对那些最接近决策制定过程的人保有最大程度的信任，当然这不意味着盲目的信任，还是需要有效的制衡机制（从而加强异议义务，鼓励成员为反对观点展开讨论）。
良性决策
以下六个问题必须解决才能做出高效的决策，创始团队可以通过回答以下问题，来使可能影响决策制定进程中的政治因素最小化。
＊需要做出哪些决策？
＊何时需要做出这些决策？
＊由谁来做出决策？
上述“异议义务”的方法只适用于由单一决策者决定截止日期且能够打破平局的情况。你需要明确的是，繁杂的分析和辩论并不会带来更好的决策。对于决策者来说，他们的重要职责在于：设定最后期限、运行流程、然后按时截止。
＊在做出决策之前需要咨询谁？
＊谁拥有决策和批示权和否定权？
＊决策制定之后需要告知谁？
社会资本
社会资本是人类与其他人之间的人力资本，就像金钱一样，社会资本是有穷的，且需要赚取的。不同于金钱，社会资本会有一个上限——你与另一个人之间只能有这么多的社会资本。
为了创造一种坚定高效的决策文化，决策的制定需要分散化。这是一个非常简单的概念，如果所有的决策都必须由某一个特定的人或者特定的执行层面来制定的话，就会随之产生一个瓶颈效应，从而减慢决策过程。
决策分散化需要赋予那些最接近决策过程的成员以决策权，为了培养这种文化，领导者需要关注社会资本，需要注意何时加入、采取行动。
每当一个经理加入并推翻一个新人所提出的观点的时候（因为新人会更加接近决策过程），他和这个新人之间的社会资本就会有一定的流失。如果不加以注意，这位经理就会把他所拥有的社会资本全本消耗掉，最终丧失在新人之中仅有的信任。
一旦信任被削弱，团队士气和承诺就会随之消亡，因为新手们逐渐看不到自己工作的意义，他们明白不管自己的观点和建议如何，他们的领导总是会否定他们的观点。
在Panacea，我们会使用一个2X2的冲击/信念矩阵来确定何时进入以及何时信任最接近决策的那个人。2X2冲击/信念矩阵是一个非常有效的工具，也许下一次我会专门写一篇文章来介绍一下。
总而言之，这是一个用来权衡在手的决定和信念的框架矩阵，领导者可以通过这个矩阵来决定是否应该授权新手们制定决策或者反对他们的决策，并且明了这一决定对于新手们会产生多大的影响。
