猎云网12月30日报道（编译：小春 编辑：名扬）
如果问起Fab公司的员工们什么时候开始发现公司有什么不对的地方，他们通常会提到上锁事件。高管办公室的门上突然上了一把显眼的橙色锁。“公司一向以自身的开放性自豪，”一位前员工说。“你可以进去跟创始人畅所欲言。可是突然间他们甚至都不敢相信我们不会偷他们的办公桌了。”
在过去的两年半时间里，Fab公司作为一家专注设计的电子商务网站，业绩不断飙升。它从白手起家发展成为截至到2012年拥有1400名员工，年收入超过1.15亿美元的大公司。其产品销往周边26个国家和地区，并募集到超过3.25亿的风险投资基金，总估值超过10亿美金。但是在过去的六个月，它却以“病来如山倒”之势迅速衰败。
这始于六月份，Fab公司裁掉其150名欧洲员工。十月份在纽约总部又解雇100名员工。紧接着11月初，联合创始人Bradford Shellhammer发表声明离职。Bradford曾身兼数职，他曾公司首席营销官、首席营运官、联络董事，负责公司的发展和采购事宜。紧接着纽约又开始第三轮裁员，预计将裁掉超过50名员工。
“最近几天办公室异常安静”，一名现员工说，“大家都低着头，忙着整理自己的简历。气氛压抑。”
Fab怎么了？它能否重拾昔日的风采?答案的关键在于一个人——联合创始人兼CEO Jason Goldberg。据业内人士透露，他得到董事会的支持，并刚刚完成了“公司重建”——提拔几名初级职员填补管理层的空缺。据说Fab还有1.2亿美元的银行存款，这使公司可以熬过2015年。
但是现有员工和前员工一致认为：除非Goldberg 找到一种方法来振奋低迷的士气、重拾其创业初期的惊人精神，否则公司不可能重振旗鼓。当初创公司突遭困境时，Goldberg有先前的经验可以借鉴。这已不是他第一次在公司飞速发展时遇上紧急刹车。“如果你想知道为什么Fab会经历这些惊人的剧变和痛苦的裁员的话，其实很简单，”一位Fab的高管说：“回想一下Jobster。因为他已经干过同样的事情。”
2004年，Goldberg是第一批在西雅图创业的企业家。那时他还没有现在灰白相间的头发以及优雅的身姿，但是他仍很英俊、迷人。他的早期工作就是作为克林顿政府的白宫助手，每周工作100小时。在白宫互联网是一个重要议题。后来他在T-Mobile担任过产品经理。他没有任何过硬的技术，去有着充沛的创业精神。他所创办的Jobster一开始只是负责管理员工推荐的工具。有段时间 Jobster 是西雅图热门企业，人们认为它是硅谷LinkedIn的强劲对手。
“他（Jason）思维活跃、行为大胆，这是大多数西雅图企业家不具备的，”一位曾经广泛报道过Jobster的资深编辑John Cook说。“他总是能吸引优秀的人才并让他们相信他们正在改变世界。”Goldberg是web 2.0缔造的“神奇小子（Wonderboy）”，直到有一天突然他什么都不是了。
Jobster 以疯狂的速度扩张。和Fab一样，公司进行了4轮连续快速的风投融资，并且大举并购。Goldberg大胆宣扬公司发展和未来前景。Jobster蒸蒸日上，在媒体舆论里一度与Facebook比肩。
2006年底，经过两年的融资，传言Jobster将开始裁员。Goldberg否认了这些传言，正如他最近在Fab一样——开始把讨论的重点转移到增加收益上面来。他反复强调需要降低成本。其时机与现在Fab公司出奇地相似——都是融资整整两年后。
Jobster 果然裁员了，影响范围很大——超过公司41%的员工。这与最近几个月在Fab发生的一样，诸多高管，甚至联合创始人宣布离职。最后，连Goldberg自己也不得不离开，Jobster最终低价出售。至于Goldberg，用他自己的话说成为西雅图科技圈的“贱民”，只能转战纽约。
创办Fab公司后在一次新闻发布会上，Goldberg回忆他在Jobster的经历并解释说：“我记住了所犯的每一个错误。交了4800万美元的学费后，我从根本上得到了教训，明白该如何创办一家公司。”
但是那些研究他很多年的观察家并不认同此观点。“他烧掉了那么多钱后撞上了南墙，你肯定想当然认为他应该能学到一两点（教训），”Cook说，“但是通过这些天对Fab的观察，我感觉悲剧将在Fab重演。”
Scott Haug是Goldberg创建Jobster时技术组的最初员工之一，在公司内排名第七。他说：“Jason极具超凡魅力。他非常善于推销自己的想法，因此能招聘到大量人才并大举融资。可是问题在于，不管公司发展得多好，Jason 总希望做得更大、更好、更多。”
Haug刚到Jobster时，该网站还只是一个管理员工推荐信的工具。“那时候生意做得很好，但是永远没可能做大。”Haug说。之后Goldberg收购初创公司WorkZoo 并将Jobster的定位调整为搜索引擎。几个月之后收购GoJobby，又认为应该将Jobster发展为一个社交网络。“他不停地从一个热点（任何当时技术领域的流行词）跳跃到另外一个。这令我们开发人员倍感压力，也使投资者欢欣鼓舞。不过对公司业务却没有任何现实意义。”
Goldberg创建Fab后，这种朝三暮四的风格同时显现。Fab 最初始于同志社交网络Fabulis，然后开始加入日常交易，再后来进行整个转变——专注于设计的闪购。他把公司的名字缩减为Fab。近乎涅磐一般，公司取得了巨大成功。但是2012年12月，Goldberg突然宣布Fab公司将完全放弃闪购，而转战全价电子商务市场。数月之后他又再次转变主意，宣称保留Fab公司自有商品品牌并力求收购定制家具厂商。消息人士称，公司许多内部项目都是相似的命运——一开始给予极大的关注和兴趣，但是后来突然被弃置一边。
正如当年Jobster的员工一样，Fab内部员工对这些改变也感到莫名其妙。无论现任还是前任员工都广泛认为终止闪购模式的决定是鲁莽的行为。“有种迷思（Myth）认为闪购模式有缺陷，而Jason正在引导公司走向更好的方向。”Fab公司一名主管说，“然而事实是，闪购运行地非常好，它是我们高速成长的发动机。”“鸡蛋不能放在一个篮子里，不能完全依赖闪购模式。应该发展更多的商业模式，这是对的。“但是Jason却直接放弃闪购，好像它已经过时了”。
据ComScore的消息，就在Goldberg宣布放弃闪购前一刻，Fab的网页和移动应用流量在2012年11月份达到顶峰。从那之后网站十个月的UV数量从5275000人急剧下跌至今年9月的100万UV，下降近75%。销售收入增长的放缓也反映了访客数量的下降。当被问及对流量急剧下降做何评论时，Fab一方面宣称不会向外界公布公司内部数据，另外却说公司比以往任何时候都赚钱更多。“这多少令人困惑！”一位熟悉该公司财务状况的人士开玩笑说，“也许他们的意思是亏得更少了”。
当年Jobster公司进行痛苦的裁员计划时，Goldberg没有处理好。“我们早就听说了裁员的消息，但是Jason却矢口否认，”Haug说，“圣诞节假期前夕安排了一场公司董事会的会议。那次会议被安排在那间可以被整个办公室看到的玻璃会议室里面。”早上员工们到公司后就发现会议室的每一面墙上都贴着大大的裁员名单。“大清洗突然开始，很多人猝不及防”。
Fab的裁员也没好到哪里去。当Goldberg决定裁撤欧洲部门员工时，管理团队恳求他审核一下美国这边的业务并在两边同时裁员，不过据说Goldberg拒绝了。其结果就是那些曾经被从美国派往欧洲工作的员工被召回美国，他们还被保证其工作职位是安全的。等他们到了纽约就会发现，几个月后他们就会被解雇。“这绝对大伤士气。”仍在公司担任开发人员的员工说。
消息人士告诉我们，Fab公司和当年的Jobster最大的不同是，现在Goldberg比那时更有冲劲和金钱。在西雅图的时候，Goldberg只有数千万美元资金且Jobster 营收微薄；而现在Fab拥有超过一亿美元融资和多得多的营收。如果他确实从自己的第一次失败中学到什么，那就是要经常进行融资以便在遇到困难的时候留有足够的回旋空间。“在Jobster的时候，他曾叫天天不应叫地地不灵，”Fab公司一位前高管说，“这次是否有所不同，我们将拭目以待。”
Via The Verge
