猎云注：朱啸虎投资一家企业的重要标准是看这家企业的商业模式是不是可防御。什么才是可防御性？朱啸虎介提出从四点来衡量商业模式的“可防御”性，即：依赖性、控制力、战场纵深、管理难度。文章转自微信公众号：混沌研习社。
移动互联网时代，创业越来越难了，用户越来越难拉拢的。主要是好的商业模式，总是被市场上的“大鱼”，或是难以预料的黑天鹅截杀。
金沙江创业投资基金合伙人朱啸虎称，他投资一个企业，最看中的是这家企业的商业模式是不是可防御。
但是，究竟什么才是可防御呢？
演讲者｜朱啸虎（金沙江创业投资基金合伙人、董事总经理）
我们在进行投资的时候，项目的商业模式是否可防御，这非常重要。
中国的互联网竞争非常血腥，因此，这一点必须要想。
任何创业者，在创业之初要想清楚：你的商业模式是不是可防御的。而且不仅要防御现在竞争者，更重要是，防御对手从其他行业打过来。
e代驾大败滴滴：败在脆弱的防线，错误的应对
在滴滴做代驾之前，e代驾是一个很成功的公司，是可以轻松赚钱几个亿的公司。但是滴滴进入这个市场以后，就先把它打趴下了。
事实上，最开始e代驾这个商业模式出来的时候，大家都觉得这是一个特别好的创业企业。而且，最开始e代驾在做的时候，滴滴也还没有做到那么大。
这里面有一个问题，当我们做e代驾的时候，我们怎么知道这个商业模式是不是可防御的呢？
1. 防线太脆弱
当时，e代驾做到两年，每年也能赚几个亿了。它是在这样的时候，遇到了滴滴这样的对手。那么，它怎样才能从一个本来并没有对手的情况下，转换成一个“可防御”的模式呢？
事实上，当时除了e代驾，我们还能看到市场上有滴滴、安师傅等这几家企业。
但是这个领域，
首先，是一个细分领域，它只是出行的一部分。
第二，这个行业市场取决于每个人每个月喝多少就，本身频次不够高。
所以，通过这两点来判断，e代驾的这个商业模式，防线是比较弱的。
2. 应对失误
另外，e代驾在面对竞争挑战时的应对反应也是错的。在滴滴进入代驾市场的时候，它的选择是正面对抗——同样打补贴。
当初，滴滴上线时，是靠补贴清场。那个时候滴滴融了很多钱，就是想用补贴把e代驾挤出去。e代驾同样打补贴，同样投分众广告，选择正面对抗的方式。但，他的钱是有限的。
当时对着打红包大战，e代驾打两个月钱就没了，第三个月就开始收缩了，一收缩就完蛋了。所以其实也不是说，在战争上碰到之后，勇者就胜了啊。双方实力差太多就没法胜了。
当一个战场，双方实力一边是“十”，一边是“一”的时候，根本就不需要谈“战术”。这个“十”的人，肯定会把“一”的人给打赢了。
3. 面对强敌，怎么做
如果，那个时候e代驾选择的不是正面对抗，而是差异化竞争，可能今天的结局就会不一样。
事实上，滴滴的用户群太大了，它对高端用户的服务肯定是有欠缺的，因为当时它进入代驾市场的时间太短。如果e代驾在那个时候选择精耕高端市场，它可能就会有并购价值了。
其实e代驾可以干脆卖给滴滴——如果e代驾当时选择进行差异化竞争，就会拥有谈判资格。
但以当时的现实，我们为什么要买呢？要出一个很高的价格是不可能的事情：事实上它那轮估值也太高，不太好卖。
如果你占据了一个我们打不下来的碉堡，那么你就是有谈判资格的。
但如果你只是站在一条拉得很长的战线上，我们把每个点都突破了，你就失去了资格。
我觉得，确实e代驾这个战略选择， 是非常重要的失误。创业必须要有清醒的认识：你必须认识你的竞争机会在哪里。
从四点来衡量商业模式的“可防御”性
我一直强调“可防御”——防御非常重要。但怎么来衡量可防御呢？
我认为可以从四个点上来讲。
1. 依赖性
你的依赖性在哪里？是否需要依赖大的平台去获取流量？事实上，大公司可以买流量，但创业公司去买流量和大公司拼，是不可能的事情。
PC互联网为什么难做，因为在PC端，百度做搜索，淘宝做电商搜索，是垄断的。但是移动互联网不一样，只要让用户装APP，有了自己的用户，就不需要有BAT了。
可以看到很多小的社交机会，比如探探、陌陌、映客都做得挺好的，都有很好的机会。另外也还有细分市场的机会，比如美丽说、蘑菇街、小红书等。
但是，为什么今天的移动互联网创业也比较难？获取用户的成本太高了。刚开始的时候购买一个用户只需要一、两块钱，但今天可能十几块钱获取的新用户，他很快就装了一个新的、别的APP。
所以，首先第一点要做的，就是让用户安装你的APP。 任何一个成功企业，切入点都非常小，到去哪儿找最便宜机票，到滴滴就是叫出租车，这样才能让用户有基本认识，你到底做什么事情。
2. 控制力
你提供的服务，对客户有没有控制力？
滴滴可以从司机收入提成20%。为什么滴滴敢提这20%？
因为这个平台对用户和服务控制大。如果控制力小，根本不敢提成。
我们还可以看到一个误区，很多创业者跟我说，移动互联网人脉很多，可以免费获得用户。即使能免费获得用户，也不要浪费这些用户，一旦用户来了，让他们很失望，把他们吸引回来的成本是十倍以上，很多人基本上不会回来。
3. 战场纵深
就是类似的商业模式，从同样交易中能切到的厚度。
主打优惠券和主打团购的公司，面对的同样消费者。但优惠券切的点数非常薄，只是一到两个点。然而，美团和点评合并以后，是10到25个点。
同样一笔交易，优惠券只能获取团购的十分之一，他们根本不可能防御这种冲击的。
今天，优惠券成为团购里面的标配。当年的那些优惠券企业都是没有钱去养线下团队的，优惠券只能在线上爬这些数据。而这是非常典型的，公司没有防御性。
4. 管理难度
如果管理难度很大，就会有防御性。
比如，美团和饿了么。
在饿了么刚拿C轮钱的时候，美团追不上饿了么。他想了一招：我要在200个层级运营——你在20城市运营，我却在200城市全铺开了，看你跟不跟进。
所以，饿了么就要考虑是否跟进200城市，一下招几千人。这不是件容易的事情。饿了么创始人张旭豪交大毕业以后开始创业，从来没有管过几千人。如果他跟进，就会边缘化。
后来，张旭豪想了半天还是跟进了。他也发挥了自己优势：在总部开发非常好的移动办公室。这样，他就可以看到当地城市每天有多少员工、这个员工当天办多少用户、签了多少单。建立了移动办公系统管理。
移动互联网创业窗口非常短：快，仍是核心
对于早期公司来说，千万不要想太多，要抓住到底核心价值在哪里。滴滴就是找出租车，一个痛点做到极致，上线。今天这个移动互联网创业窗口非常短，超过三个月时间基本上没戏了。
创业者需要先把自己的长板发挥到极致，从千军万马中杀出一条血路，抢先获得融资，把业务优势转化成融资优势。关键是速度，不要过分纠结估值和金额。
另外要补齐短板。业务和融资暂时领先后，需要尽快补齐自己的短板，再次转化成下一轮的融资优势。
非常典型的案例就是拼好货。
它的长板非常明显，用社交媒体获取很多用户，获取用户就几毛钱。
短板也很明显，对水果不懂，获取这么多订单以后，它的水果实际上很差，非常慢，所以用户投诉非常多。
但是没关系，一毛钱的用户成本带来很多风险投资，风险投资补短板。等短板补齐了，现在也是非常不错。
总结来说，就是把业务转化成融资，把融资转化成业务，补这个短板，把供应链补齐。
