猎云网注：初创公司，实际上对于供应链、渠道等都是相对弱势的。靠什么来提高议价能力呢？核心的是需要的产量和销量。在这两者之间，销量驱动产量。销量则是受品牌、渠道和流量的影响比较大。本文便来探讨一下消费类创业项目成功的关键，本文转自青山资本。
今天，我们从财务报表的角度来分析为什么品牌对于消费类产品那么重要。我们逐个分析下销售收入、毛利、渠道、营销等各方面在品牌的推动下会有怎样的结果。当然，中间我们也提了一些建议。
多数创业公司的CEO都相信要做好品牌的重要性，但是为什么要做，以及品牌在创业公司的运营中究竟会有什么特别具体的影响或者促进呢？大多数人知其然而不知其所以然。
一家创业公司融再多钱，资金也是相对有限的。无论是产品研发、人力招聘、用户运营以及品牌推广都需要钱，往往一旦公司运转资金吃紧，创业公司CEO会倾向于砍掉品牌推广的预算。
这样做对不对？至少一旦发生类似的事情，品牌市场人员往往叫苦不迭。
相信，对于CEO来说，减少品牌市场推广预算也是个艰难的决定。
CEO们更应思考的问题是，尤其是哪些需要直接面向用户，有实体产品的消费类创业项目创始人，到底把钱花在哪一部分能实现好钢用在刀刃上的效果？在众多产品、渠道和品牌需要多头并进的任务中，最重要的那件事情是哪个？
我们常说，最重要的事情，往往只有一件。如果一家公司找到一个“杠杆支点”或者第一块多米诺骨牌，其他问题可能随之迎刃而解，整体运营也会更高效。
做好一件恰当的事情，其能量足以推动数件事，甚至更多。我们认为，品牌是消费升级类创业公司的第一块多米诺骨牌。
为什么这样说？
初创公司，实际上对于供应链、渠道等都是相对弱势的。靠什么来提高议价能力呢？核心的是需要的产量和销量。大家都知道，在这两者之间，销量驱动产量。销量则是受品牌、渠道和流量的影响比较大。
今天，我们从财务报表的角度来分析为什么品牌对于消费类产品那么重要。我们逐个分析下销售收入、毛利、渠道、营销等各方面在品牌的推动下会有怎样的结果。当然，中间我们也提了一些建议。
一个典型公司财务模型是这样的：
产品的业务收入=客单价✖销售数量；
毛利=业务收入-产品的生产成本比如原料成本和人工成本等；
净利=业务收入-产品的生产成本-营销成本-渠道成本-管理人员成本及物流等其他成本。
那么，品牌在各个环节中的作用是怎样的？我们逐个分析。
品牌对渠道的加乘效应
对于绝大多数在品牌早期的消费升级产品来说，产品售卖数量主要取决于早期的渠道能力。
比如是否能够找到足够多的种子用户，是否能够找到精准的消费场景？这里必须说，消费场景其实也是一种渠道，相对于传统渠道来说，场景化的渠道带有更强的社交属性，从而具备更强的传播能力。
当然，传统行业里，很多缺少品牌调性的产品，在一定的渠道也能做到足够大的规模。
在品牌中后期，产品售卖数量主要取决于品牌营销能力和供应链。品牌营销能力帮助品牌在各个渠道起到加乘效应，品牌能力强的产品自身带有比较强的传播和分享属性，可以在各个渠道进行放大。
客单价取决于品牌的溢价能力
客单价取决于品牌的溢价能力，品牌的溢价能力包含以下几点:
1、产品力，即能否做出超乎消费者预期的产品。一般来说，产品具有两个基本属性，审美属性和功能属性，消费升级的产品在产品功能上超出预期尤其能够打动消费者，在审美上佐以加乘，品牌的溢价能力就会大大提升；
2、产品能否做到击中消费者情绪。我们说，爱美、怕死、缺爱是消费升级的三大动力，产品是否能够在情绪上容易触动消费者进行冲动性消费，可以获得产品溢价这也是至关重要的。人类有几个共性的情绪，孤独，猎奇等，都很容易引发人群共性的讨论；比如最近网易云音乐在杭州做的地铁营销事件等。
在产品设计上能否做到超乎预期，有足够的产品力，更具个性化和人性化体验；在营销上能否做到产品具有人格化属性，是取决品牌溢价能力的关键。
生产成本取决于供应链掌控能力
产品生产成本100%取决于供应链掌控能力。从最近的供应链趋势来看，基本包括生产原料和人工成本等所有的生产要素成本都在疯狂上涨。创业者对供应链掌控能力主要有以下几点:
1、市场洞察能力。创业者需要了解市场的真实需求，从而避免库存积压或者断货;同时要求产销要有比较高的灵活性，产能计划上尽量避免僵化，和市场需要实时接轨，而不是实行计划经济。
2、尽量减少人工干预，减少波动性，即牛鞭效应。上游的供应方是梢部，下游的用户是根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
这里插播一个知识点：牛鞭效应是供应链管理的基本原理之一,指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
3、各供应链环节的网点布局要合理。创业公司的网点布局不合理的话，物流成本会很高。好的网点布局最好是在行业集中产能的地方，一句话来说，要么在销地，要么在产地。
4、未来要有建设供应链能力，从而更显著地区降低生产成本。创业公司最开始较少有能力自建供应链，毕竟成本太高，多半是采取找代工厂商代工，好一点的创业公司可以尝试参股代工厂商的方式来增加对供应链的管控能力。
利润和品牌可形成正向循环
总体来说，消费品品牌的门槛就是供应链。供应链决定了产品是否有足够的毛利，有足够的毛利之后才有足够的资金去做品牌营销和渠道，有利润给渠道和营销之后才有更多的发展空间，反过来才有更大的能力去反哺供应链，升级供应链，形成一个良性的循环。
激发情绪消费可降低营销成本
消费品的营销能力是三个层面：
第一个层面是占领消费者心智，在一个细分品类让消费者记住你;
第二个层面是让消费者喜欢你，愿意为品牌去做分享和传播;
第三个层面是让消费者记住你，从而进行复购。
如何更巧地去降低营销成本?
可以从两个层面来努力。
产品方面，要做出更好地超出预期的产品；产品最好带有自带传播属性，比如花点时间，用户只要在朋友圈晒花就会引来其他朋友的好奇，进而推荐品牌，实现购买。
营销层面，主要有几种：
1、新渠道，渠道不仅仅是一些显性地，定义为渠道的渠道，一切可到达用户的都可以称之为渠道；
2、新的互动方式，最近大家的感受已经很多了，比如一些有浸入式体验的H5，很多人都惊呼“还可以这样玩”。
3、激发情绪消费，比如花点时间主打“悦己” ，激发女性用户的每周一花的幸福感；
4、借势营销。最近被刷的很多的包括苹果红色版上市以及国足1：0胜韩国。
要舍得在渠道上花钱
如果做个比喻的话，渠道是消费品的门路，门槛(供应链)跨过去后，做好门面(品 牌)，要有门路把东西卖出去才能真正把现金流跑起来。
如何管控渠道呢？
1、选择适合自己的渠道会降低营销成本。其中，对标自己的目标用户群很重要，选择那些自带品牌传播属性的渠道，比如细分人群的集合电商、场景电商、细分消费场景等，比选择所谓的大渠道还要事半功倍。
2、要舍得在渠道上面花钱，一要有足够的利润给到渠道方让他们有动力去为品牌干活;二要在各个渠道做好控价。这一点，手机品牌VIVO 和OPPO正是利用给渠道商充分的利润，以及防止串货等，让渠道商在同时售卖多个手机品牌时，更有动力去售卖VIVO 和OPPO的手机。
以往互联网都鼓吹免费增值的模式，互联网可以通过用户的规模效应形成行业垄断，消费品品牌则完全不适用这一条。
消费品品牌最重要的是要有利润，有利润来进行供应链升级，供应链升级后才能做出更好的产品，更好的产品才能有更大的溢价空间，有了溢价空间后才有更多的利润给到渠道，才能卖给更多的消费者。
总之，在消费升级的浪潮之下，品牌对于消费品的创业公司来说尤为重要，可谓是实现公司正向循环和业务增长的第一张多米诺骨牌。
最后，再说个好玩的活动。
