猎云注：卫哲，嘉御基金创始合伙人兼董事长、 前阿里巴巴企业(B2B)CEO。在主题为“分享如何避免创业的败局”的会议上，卫哲提到没有效率的增长是自杀：成功的关键是活下来，活下来的关键是效率，效率的的很多关键是密度。针对情怀和生意如何权衡的问题，卫哲提到，讲情怀和做生意不矛盾，若没有情怀只做生意，其实是小生意人。当你下不了手的时候像一个生意人，请外人来动刀子，心要软，刀要快，刀慢的时候你也痛苦，团队也痛苦，业务转型也不利。文章转自： 初橙资本，作者：初橙。
和以往一样，在外面我们为阿里骄傲，为阿里自豪，但在内部我们也要深刻检讨。作为投资人，看过很多阿里同学的团队，也看过很多阿里创业的项目，从中也发现很多的不足，所以今天的主题是分享如何避免创业的败局。
没有效率的增长是自杀
一个成功的创业和一个成功的投资一样,价值的创造是靠增长和效率同步来实现的。前段时间网上流传我说的一句话：没有效率的快速增长是加速自杀。
看到很多阿里同学或者其他创业者,给我们的业务计划都是告诉我们，他们能做多快，能做多大,却从来没有说过,他们在做快、做大的同时效率有没有提升？有没有恶化？以及是用什么样的效率做到多快的多大的。
外界在对阿里的成功报道中也通常说阿里曾经有多快，阿里现在有多大，但是阿里的同学我们回忆一下，马总当时给我们三个不同的业务都定过一个非常重要的效率指标。比如，对于B2B，马总定的目标是人均一百万的收入；对于淘宝，目标是人均一亿人民币的交易额(GMV)；对于支付宝，目标是人均3亿的支付交易额，当然这些目标数字不是随便出来的，它是有前瞻性的。
回过头看，也正是因为马总当时定了这三个最关键的效率指标，B2B人均100万收入，淘宝人均1亿GMV，支付宝3个亿的支付额，再加上速度和规模，才成就了蚂蚁金服，成就了阿里巴巴集团。
所以阿里的老同学出来创业，我建议多考虑那些带“效”、“率”的指标，人效、店面的平效，包括转换率、复购率、渗透率、库存周转率等等，看到很多阿里出来创业的公司，一个月收入500万，亏损500万，这在全世界都是一个不可持续的模式，这中间的问题就是很多“率”没有掌握好。
其实，成功的关键是活下来，活下来的关键是效率，效率的很多关键是业务的密度。不是所有的商业模式都要做北上广深，不是所有的公司都需要做全国规模扩张。效率的核心是密度，密度做起来，品牌就容易传播。密度高，管理成本就相对会低。
不拿太容易、太多的钱
因为顶着阿里的光环，阿里同学创业，让很多投资人刮目相看，通常天使轮、A轮都很容易拿到钱，甚至包括很多阿里创业投资人都愿意投资他们，这是很多创业者做梦都没有的福分。但是融到太多和太容易的钱，也并非一定是好事。对于融资，真的是前面容易后面难，前面难后面容易。
钱来得太容易，花钱的时候往往就不珍惜。等到了B轮，尤其C轮，阿里光环在投资人眼中已经不值钱了，而且规模大了，阿里老同学们的友情赞助也不太可能了。这个时候，阿里的同学如果拿不出真金白银的数字，拿不出真才实干的业绩，那在市场上还不如其他的创业者。
所以我建议阿里出来的同学创业，一开始，能不拿阿里老同学的天使，能不拿熟悉的人做A轮就不拿，最好去拿专业的机构，拿很难拿的钱，是对自己的考验，不要轻易的去拿太容易的钱，也不要去拿太多的钱。
在早期，马总跟孙正义谈融资，孙正义想投5千万、1个亿美金的，但马总说2千万就可以了，其实1千万也够了，有这样的心胸能拿钱，不拿那么多，对早期的股权稀释也比较有利，所以不要拿太多的钱，也不要先去拿容易的钱。
找人，“近亲”虽好，却不如“杂交”
很多阿里同学是抱团出来创业的，跟以前一起战斗过的战友们和同学们。甚至是一个团队都是销售的，都是技术的，确实彼此非常信任。但其实“杂交”才能有变异，“杂交”才能够进步，“而近亲繁殖”只会容易得低能儿。我见过很多阿里同学的创业团队，都是“近亲繁殖”，“繁殖”到后来就是越来越低能了。
即便，真要都是阿里人团队，那也至少是阿里不同公司，不同部门的团队。
马总创业的初期也是老同学、老同事，甚至亲戚都在一起，但是大家想一想阿里的男神，蔡崇信，是在公司只有几十人的时候就加入了，那你在公司几十人的时候，你的蔡崇信在那儿呢？你能不能吸引到像蔡崇信这么高大上的人来加入你这个团队呢？
所以找钱容易找人难，包括嘉御基金也一样，每次我们都是先加人再加钱，先提升人的数量、质量，再提升钱的数量、质量。
我每次见滴滴程维的团队，都发现，他周围的阿里人又少了，比例上又少了，甚至级别更低了。马总说很多创始人真的一辈子只能做排长和连长，那中间有人可以做师长军长，但一定不是所有的人，关键是你能不能把这个行业中最牛逼的人吸引过来。像程维就吸引了柳青等很多“高大上”的人。
滴滴能从这么多打车软件中脱颖而出，除了阿里的很多优秀品质外，还有程维永远能把行业中最优秀的人团结在滴滴周围。有时候，成功就是一群优秀的人打败了另一群并不怎么优秀的人。
从投资角度看，我们不会投一成不变的团队，如果三年前见到他是这样，三年后还是这样，那么这个团队一定有问题，要么不能够引进人，要么引进的人活不下来。当然，也不能投一直在变的团队，除了创始人，外部引进的高管一年换一茬也不行。所以一成不变的团队不是好团队，一直在变的团队也不是好团队。
转型，要在阳光灿烂修屋顶
有很多人都记得，阿里第一个盈利的产品是阿里巴巴中国供应商。但很少人知道在这个产品之前阿里尝试过20-30个产品，每次都以失败告终。但这么多次失败为什么没有把阿里拖垮？因为马总很早就带我们做尝试，且每次尝试都是控制好风险，并不会“all in”，因此也不会影响公司的生死。
什么时候“all in”？当清楚了这个能够咬出血来，才全部扑进去。
很多阿里同学，容易犯的错误之一就是过早多元化，动不动就说平台，动不动就说生态圈。
活下来比做平台重要，活下来比做生态圈要重要。阿里提生态圈并不是在开始的一两年，而是在一个细分的领域靠单一的产品取得巨大的突破后，才提平台，提生态圈。
看到不少阿里同学一个产品还没做好，一个业务还没突破，就实现了多元化，这是找方向太多了。
除了方向，另一个就是以前强调的执行力，现在反而变成一种固执。有些方向明明已经看不到希望了，却不敢轻易的转型，或者说没有去看一下我在这个错误方向的同时手上还有多少钱？手上至少要留足两三次转型的钱，不能说已经没钱了再考虑转型。
要在阳光灿烂修屋顶，要在手上有钱做转型。手上有钱，且一定在每次转型的时候，判断清楚，迅速转型，直到一个产品生根后再全面开花。
情怀和生意，如何权衡？
讲情怀和做生意不矛盾，讲情怀是指使命，做生意是要把使命落地，把这件事做得符合商业原理，符合人性，能够有价值，能够收到钱。不能光讲情怀，情怀是天上的月亮，不能靠这个养活团队，不能养活自己，也对不起投资人。但没有情怀只做生意，其实是小生意人。对很多阿里外的同学是希望他们做生意的时候加上情怀，而阿里同学创业都不缺情怀，但缺生意的头脑，缺生意的方法。
尤其是情怀和生意冲突了，特别讲兄弟情。在转型、裁员、调整业务的时候往往拉不下那个脸，看到更多的是优柔寡断，太讲兄弟情义。Savio在很多场合说过，马总找他来第一件事就是“杀人放火裁员”的。再不来，阿里的钱就只够烧3个月了，如何把3个月的钱支撑一年，活下来就能有生存的机会，last man stand！（最后一个站的人就是赢的人）
当你下不了手的时候像一个生意人，请外人来动刀子，心要软，刀要快，刀慢的时候你也痛苦，团队也痛苦，业务转型也不利。
除了把阿里的价值观带出来创业，还需要啥？
阿里的使命、情怀，价值观，都是非常好的品质，很多阿里离开的人创业都是高举价值观，但是忘了一些基本的流程和制度的建立。
财务流程，业务审批流程，法律程序......很多阿里创业公司真的完全没有，全是拍脑袋，甚至一言堂，没有一个很好的制约机制，阿里的制度不多，但阿里的制度很健全。不要仅把阿里的价值观带出来，也要把阿里很多简单有效的流程和制度带出来。
制度和流程是法治，价值观是德治，德治和法治不矛盾，如何建立制度和流程，要简单要高效，以及在制度和流程当中如何体现价值观？价值观是可以渗透到你制定的每一个制度和流程中去的，而不是空喊或者写在墙上的。
提问环节
提问：当前会优先投哪几个方向的行业呢？中供出身的人如何寻找一个优秀的技术合伙人呢？
卫哲：随着移动互联网的爆发红利期过去，今天纯移动互联网的项目机会已经不多了。所以我会建议大家看一下非纯移动互联网领域。过去12个月我们只投了一个纯移动互联网的就是，中国最大的同性恋网站淡蓝。因为判断BAT不会碰，也判断他的细分市场足够大。
中供出身的同学如何找到技术合伙人？我觉得你不需要懂技术，但你要会交朋友，要会销售自己的梦想，你要会判断你要去了解你缺什么样的技术人员。中供的同学要拿出以前开发客户的精神来开发合伙人，从销售线索、拜访量，到决策kp，到消灭反对理由，把这些都想好。
你能很好的拿下客户，那你今天也就一定能找到你最合适的合伙人。
提问：对包装行业B2B创业机会有什么建议？
卫哲：包装和印刷是两回事。包装行业被互联网改造的不多，个人认为印刷行业更适合B2B。因为包装的附加值比较低，而印刷的附加值相对比较高。而且，印刷的互联网远程数码解决方案比较成熟。
但是对于包装行业，我建议大家再细分，细分有市场，细分也有机会，因为中国人口多，经济总量大，做透一个细分领域就很好。同样是包装，那想想包装里面还能不能再分成几类，从最容易突破的一类来突破。
提问：请分享一下您目前投资最成功的企业是哪家？他们的团队有什么特质吸引您？未来您看好什么行业？
卫哲：很多人问我们哪个项目投的最好，以前世界球王贝利说：有人问他哪个球进的最精彩，他永远都说下一个。那么做投资也是这样，永远希望下一个项目最成功。但如果一定要回答，我们有一些已经退出的项目中比如说“91无线”“、“中农网”等。
关于团队，有一个很重要的特质就是“人”，不仅要创始人一个人强，而是整个团队都是一个很互补、很强大的团队。团队永远有新鲜血液进来，永远在进步，永远在学习，可能每三个月，我觉得创始人有进步，团队有进步，这就是我们最喜欢的特质。
关于未来看好的行业，我觉得就是用高大上的能力来改造一些很落后的传统企业，你沿着街逛一逛，你看看哪些行业比较落后，效率比较低，也许你就会找到机会了。
提问：请您大致讲一下您现在基金的规模、募资情况和您的投资逻辑吧～目前阿里系有不少出来做基金项目的，您觉得您的优势在哪里？
卫哲：目前我们管理着2个美元基金、1个人民币基金，管理总额超过10亿美元，预计到年底我们的基金管理规模会到20亿，我们今年会增加一个人民币基金，增加一个美元基金。
阿里出来做投资的同学，做早期的项目比较多，我们是投成长期的，就是说b轮、c轮甚至是更后面些的，我们单笔投资金额比较大1亿人民币或者2、3千万美金。
早期项目不是我们擅长的，我们不是创业教父，嘉御基金也是我个人的第一次创业。所以我们擅长的是对有一定规模的企业给予运营咨询和战略，比如有办法把几百人的公司到几千人的公司中容易犯的错误避免掉，或者从1亿的销售额走向10几个亿或者50亿的规模时，中间需要什么发展路径等。
提问：David您好，请问从您一个投资方的角色看汽车后市场这个行业，如果从做平台的定位上，后续应该怎么走，再有您会投这个产业吗？
卫哲：我建议创业一开始忘记平台这个词，后市场也一样很大，后市场中不要急于做平台，先想下，你做什么样的产品和服务，最能够满足消费者，如果不是平台，自营就能够满足，那做自营又何妨呢？
目前后市场中，有三类：一纯服务类，洗车、美容 ；二纯产品类，加油、配件等；三服务加产品类。
卖产品的优点是特别好规模化，缺点是进入门槛低，利润可能也低。纯服务确实进入门槛高，容易挣到钱，但很难规模化，我比较看好的是服务和产品的结合。但说实话后市场，我们唯一投资的是“微贷网”一个做二手车金融的。金融是个标准化的产品，汽车后市场汽车金融就是一个很好的契机。
看一个行业的时候一定要细分垂直领域，叫产业链，第二要做价值链的分析，同一个产业，什么地方存在的毛利最高，什么地方不合理，什么地方可以挣钱的机会多，可以改进的机会相对多。
提问：跨境出海电商的前景及机会点，如何看待国内供应链体系及跨境出海电商中蕴藏的机会点？
卫哲：跨境出海电商有三类：
第一类，早期玩流量类。这类生存空间已经很小了，因为只会玩流量不是核心竞争力，时间长了都会。
第二类，供应链类，他们把供应链做到极致，把每一单的物流成本、包装成本控制得很低，这类还有点市场，但利润空间非常薄。
第三类，有自有品牌，有一定的产品和设计。有产品和品牌优势。我们特别看好，很快大家会看到我们投资一家非常优秀的企业，三年来从来没融过资，从0做到25亿，从0做到3个亿的利润，就是一个跨境电商，有自有品牌和自有设计的优秀的跨境电商企业。
提问：对于实体连锁企业来讲，直营和加盟模式上哪个更好，资本更倾向于哪个模式？对于联营的模式（部分资金由投资人出，不参与经营，只享有收益权的模式）是否科学？
卫哲：连锁经营直营和加盟的选择：第一，你的店如果超过一两百平基本上加盟不靠谱，加盟要求管理难度比较低，店越大越适合直营，店越小直营成本管理成本太高，通常两三个人，适合自我驱动，用加盟比较好。
第二，你自己不懂直营就搞不好加盟，哪怕你未来想做加盟的模式，必须通过直营赚到钱，把如何赚钱的门道摸清楚，阿里以前有句话不授人以鱼而要授人以渔，你自己都不知道赚钱怎么教加盟商赚钱，自己先做一定的直营，把直营的模式吃透，再考虑到如何输出给加盟商。
你要看到加盟商来解决什么问题，加盟商到底是有店面资源还是出资呢，纯粹出资的加盟模式我是不看好的，因为项目好资金不是问题，并不是说加盟模式的资本回报率比直营高，加盟一定是看到加盟商除了出钱以外还能解决别的问题，这才是好的加盟模式。
提问：如何看待现在的内容付费？
卫哲：内容付费在以前几乎是不可能，但现在，真的感谢支付宝、微信等很多支付，同样也感谢很多90后、95后对知识产权的尊重。无论是语音类的喜马拉雅，问答类的分答，或者说直播都是很好的内容付费。但是付费内容的关键，在于互动形式。以往挂一个视频或者音频，很容易形成盗版，也很难形成付费习惯。所以现在看这几类的付费内容，都带有“直播、互动、时实”这些特性。我觉得付费内容是永远存在的，未来实现盈利、实现规模化是可行的。
