猎云注：做产品，首谈理解用户需求，然而从2014年至今，用户的需求已经变得千人千面。面对长尾分布、无限极致、快速迭代，自己的产品越来越不讨用户的喜欢。要让产品走进用户心里，就需要放低身段，不再妄想引导用户；放下功利心，不只追逐卖货，去搭建一个交互用户的新界面。此外，作者就怎样搭建“交互用户”界面给出了三步方案。文章转自微信公众号：中欧商业评论，原文如下：
编者按：放低身段，不再妄想引导用户；放下功利心，不只追逐卖货，去搭建一个交互用户的新界面。
文 / 穆胜 穆胜企业管理咨询事务所创始人，Thinkers 50思想实验室（中国）秘书长
2014年以来，随着国内“互联网思维”风起云涌，先知先觉的企业开始发现，用户的需求已经变得千人千面。面对长尾分布、无限极致、快速迭代，自己的产品越来越不讨用户的喜欢。
倒逼之下，企业不得不再次高喊“用户就是上帝”，但这与它们在工业经济时代喊出的口号并没有实质性区别，在行动上也没有任何特别之处。如果足够幸运，个别企业也许会发现零星的“用户需求盲点”并做出相应的产品调整。但是，如果总是依靠诸如以老板下基层体察用户需求的偶然事件，企业依然不是符合互联网时代商业逻辑的“用户中心型组织”。
用户中心型组织正解
什么是真正的用户中心型组织？即指企业的所有活动全部基于用户的需求而发起。用张瑞敏的话来说就是“任何不基于用户交互而发起的生产都应该被叫停”。因为，没有获得用户需求进行的盲目生产都可能变成库存。而用任正非的话来说，就是企业应该致力于实现“端对端”的交付，即从用户端获得需求，再组织交付回到用户端。
这样的思路听起来无比合理，但是一般企业都不会采纳。传统的企业们更喜欢由顶层来“设计”一个产品，再去想象这个产品会有什么样的用户。至于设计什么样的产品，则来自企业拥有什么样的资源。形象点说，手里有个锤子，就会把任何东西都想象成钉子。工业经济思维的领导们在互联网时代已经反复犯错，让人不禁怀疑我们过去深信的商业精英主义。
而用户中心型组织有两个特点：
其一，一线听得见炮火；
其二，一线能够指挥炮火。
这两个特点在科层制中却根本无法实现。真正的用户中心型组织，决策权不在高层，而在能够交互用户的一线。如果企业真正面向用户中心型组织转型，一定需要打破科层制，这就是现实。
为什么改良行不通
打破科层制的挑战太大，大多企业仍然喜欢沿着科层制的逻辑去“改良”。于是，企业在科层制内设置了若干职能去挖掘用户的真实需求，效果却难以让人满意，在互联网时代，这种低效交互方式甚至被逼得走投无路。
对于C端（个人）用户，传统的市场部一方面通过调研等方式来直接研究用户，另一方面则通过控制分销渠道，形成一体化关系，让零售和流通来传递终端用户的需求。但这类做法呈现出越来越大的问题——直接发放问卷和渠道反馈本身就有很强的预设感，并不能确保获得真实需求。福特有句经典的名言：“如果我去问人们需要什么，他们会告诉我是一匹跑得更快的马。”言下之意，用这种方式根本不会发现人们对汽车的需求。
对于B端（企业）用户，强势的市场部（Marketing）负责交互用户，形成一体化关系，输出高质量的需求包，成为企业组织生产和服务的基础。但现实情况是，销售部（Sales）拖着市场部走，市场部变成了配合销售部拿单的后勤部门。这种短视的做法，让订单完全基于一些超级销售（Top Sales）。
用户与企业之间的关系极其脆弱，一旦超级销售们离开，订单自然也随之离开。其实，市场部是修路的，销售部是跑车的。路修得好，车技差点也没问题；但路如果不好，再强的车技也无法发挥；即使勉强凭车技驾驭了路段，也是车手的本事，好车手不在了，一切又归零。
退一步说，即使面对B端用户的企业由强势市场部主导交互用户，也容易进入陷阱。中兴通讯是全国首屈一指的手机生产厂商，进入该领域的时间长于当下不少主流手机品牌，但由于长期为运营商提供定制手机（集中采购带来的诱惑），没有直接面对终端用户，造成了对于市场的感觉失灵。另一个例子是京东方，这个半导体显示巨头在技术上有绝对的优势，也为诸多电子产品厂商提供元件，但它的尴尬之处在于很难引导厂商的需求，要维系一段合作，就只能跟着厂商走。因为C端的用户需求一直在变，但这类企业的to B基因让它们远离了用户，很难感知到这种变化。
因此，无论是to B还是to C的企业，如果依然“以我为主”去猜测用户的需求，把用户往自己的思维框架里面装，那就根本无法获得用户真实的需求。那些被B端用户隔离而不能接触到终端的企业，失去C端市场的感觉，本质上也不是因为自己所在的位置（接触不到C端用户），而是因为更看重“卖货”，而不是发现用户需求。
搭建用户交互的界面
那么，怎样放低身段，不再妄想引导用户；放下功利心，不只追逐卖货，从而搭建出“交互用户”的界面呢？
第一步，要成为用户的粉丝（崇拜用户）。
要认真去倾听、观察，而不是霸道地发问。当企业不具备接触到真实用户的条件时，一定不要采用所谓的“抽样”，让样本在设定好的情境中扮演用户。因为，无论如何设计，始终不能够模拟出用户的心态，得到的结果自然是错误的。
一个典型的场景是，企业喜欢问用户：“如果这样做你们会不会喜欢？”用户往往会回答：“不错呀。”但一到现实中，他们会发现企业提供的东西根本没有使用的场景。
笔者曾辅导一个做建筑互联网的企业开发产品，它们希望建立一个帮助农民工找活、帮助建筑企业找人的平台。进入工地调研时，它们问农民工（用户）：“如果有一款App可以帮助你们接活，就像滴滴打车一样，你们愿意使用吗？”农民工们当然回答“不错呀。”但回到现实中，农民工们依然会通过线下的人际关系介绍工作，而且根本不愁接不到活。
此时，企业应该去寻找“用户需求的痕迹”。例如，有的互联网公司会在不告知测试用户的情况下，让他们使用Demo版的App，并进行摄像监控，以便发现哪些设计可能会误导用户。再如，雷神游戏本在产品设计之初曾经仔细阅读分析了京东、天猫上对于同类产品的3万多条用户吐槽，从而发现了真实的用户需求。
第二步，要成为用户的朋友（和用户同样的人）。
普拉哈拉德在《消费者王朝》中提到，2000年之后企业的竞争力将来自消费者和消费者社区。这意味着，企业为了获得用户的真实需求，必须要建立社区，形成和用户的一体化关系。此时，用户变成了企业的资产，企业得以获取用户的终身价值。
其实，除非你是和用户同样的人，否则很难成为用户的朋友。在雷神，真正去交互用户、获得需求的是三个“85后”，他们本来就是游戏迷，所以才能和游戏迷们用同样的语境交流。
第三步，把自己变成用户的一部分（与用户打造共同体），也就是通过数据感知用户需求的变化。
此时，用户根本感觉不到有人在观察自己，但他们的需求却尽在企业掌握中。例如，当用户使用电商App，就会有数据沉淀在平台上，企业得以推断其偏好，并推送相应的产品，用户根本不用主动寻找。再如，卖设备的企业在产品上加载传感器，当数据显示某个产品明天会过期，备件今天就已经在路上了，用户根本不用调货，也不用提前备货。
警惕交互的三类误区
然而，用户需求是无限的，但企业资源却是有限的，如何调动企业资源最大程度地满足用户核心需求，就是一门学问。
需求的规模问题
有的用户需求是真实的，但不是共同需求，或者说规模不足以支撑一个商业模式。所以，企业要警惕被部分用户的需求所感染，想象出一片广大的市场空间。无数的App都是这样冒出来的。正确的做法是要做更大范围内的用户交互，参与交互的人越多，越能够看出是否存在需求的“有效规模”。
需求的等级问题
有的用户需求虽然是共同的，但不是非有不可的。直观一点说，这些需求是“痒点”而不是“痛点”。赫畅、马佳佳能够用“抖机灵”的方式把用户逗乐，甚至形成全网传播，但就是无法让用户持续购买，本质上也是因为扑向了“痒点”而不是“痛点”。
现实情况是，满足“痒点”带来的体验感是边际效用递减，满足“痛点”带来的体验感至少是边际效用不变。黄太吉可以让美女老板娘开奔驰车上门送煎饼果子，这让用户忍不住发微博。但是，如果第二次还是同样的路数，用户就会大失所望。所以，你必须想出更加出其不意的招数，但一个企业哪有这样多的“机灵”来抖？与其投入这么多的心思来抖机灵，何不做出真正的好产品？从投入产出比的角度，绝对是后者划算。
实现需求的可能性问题
用户的需求参差不齐，有的用户需求标准很高，愿意支付高溢价；有的用户需求标准很低，希望获得低价格。表面上看，这是选择做差异化还是低成本产品的问题，但现实往往更加复杂，锁定哪类用户需求并不是一个简单的二元决策。
传统的S（Structure，结构）-C（Conduct，行为）-P（Performance，绩效）范式，更多是从市场结构来分析企业应该如何选择“赛道”，但其默认用户需求相对标准化，并不能够有效分解互联网时代复杂的用户需求，选择到合适的“赛道”。所以，我认为选择“赛道”的决策应该遵循以下步骤：
一、锁定大方向——用户存在何种共同需求+痛点？
二、 盘点资源池——针对这个方向，能够支付得起多少资源？
三、 搜索用户群——支付的资源能够满足哪几类细分用户群？
四、 规划“护城河”——对于每类可以捕获的用户群，利用可提供的资源进行配置，能够筑起多宽的“护城河”（提供独特体验感以至无法被替代）？
五、 选择战略极——考虑自身和竞争对手的因素，选择具体哪一类用户群，能够形成战略性的“增长极”，赢得最大的市场空间？
“交心”才是底层交集
最后，不妨回到最本质的问题——到底应不应该交互用户？
自从乔布斯封神，很多人就开始在模仿的路上乐此不疲，他们信奉粗暴的“产品观”——“用户不懂产品，我才懂”。于是，“佯装高冷，鄙视用户”成为风潮，每个产品经理都希望能够用神级产品来教育用户、打脸用户。
但是，乔布斯并非不重视用户需求，而是在处理用户需求时有自己的逻辑；并不是不交互用户，而是把自己变成超级用户。所谓超级用户，就是把用户的各项需求推向极致，以此为标准。比如，在审核内部的App时，三下点击不能找到自己喜欢的东西，就会将其删除，这种苛刻让苹果的产品经理胆战心惊。
乔布斯如此苛刻，就因为他是“无人区的领跑者”。一方面，他敢于进入无人区，有情怀去做一款颠覆性的产品；另一方面，他也有足够的时间和资源来做一款有颠覆性的产品。后者是际遇，不能选择；前者却是执着，来自选择，来自他的人生哲学。他是在用产品哲学寻找契合的用户，如果这种哲学刚好具有时代的普适性，就会成为神级产品。
另一个例子是无印良品，简约高冷，却有诸多粉丝。这样的产品不需要和用户交互，用户看到产品时会心一笑，它已经超越了功能本身，而且用户觉得这个产品就是“懂自己”。这就是产品的人文情怀，这就是企业和用户的“底层交集”。
模仿乔布斯的产品大神何其众多，但又有几个人真正有着一以贯之的人生哲学？当奉行功利主义的产品经理费尽心思揣摩用户诉求时，他们永远都会慢半拍。因为，他们总是在假装成为目标用户的朋友，总是在迎合，总是不得要义。所以他们永远走不进用户的心里。
