猎云注：市场不会给一家公司超过18个月的时间，在有限的时间周期内，发展速度是最重要的，时间是最昂贵的。对于初创企业来说，管理的最好方式是增长，而最大的敌人是员工的挫败感。要提高员工对企业的认可度和投入程度，可以分为四个阶段：参与感——成就感——荣誉感——使命感。文章转载自微信公众号：刘爽与veryls，作者：刘爽 。
用增长驱动管理
我一直认为最好的管理是增长（当然增长的成本要合理），而管理最大的敌人是员工的挫败感，因为前者既能发挥员工的主观能动性，亦让员工对公司的未来有期望，所以更愿意配合工作服从管理；而后者却会让员工像抓住救命稻草一样把所有的问题归责于外因。
我相信每个人最开始都愿意认真工作，如果结果事半功倍，那大家自然更愿意加倍努力，尝到甜头有成就感嘛。但是如果员工一开始的努力，得到的却是事倍功半甚至失败的结果，那么尝试一两次后人自然会泄气，并开始找理由给自己推脱。而事半功倍还是事倍功半，一半取决于员工自身的能力态度，另一半则取决于企业的势能，毕竟平台是能力的放大器。
所谓一快遮百丑，对于创业公司来说，市场不会给一家公司超过18个月的时间，所以在有限的时间周期内，发展速度是最重要的，时间才是最昂贵的。
而至于在高速发展中产生暴露出来的种种管理问题，只要不是致命的影响公司生死的，又不能做到边开车边修车而需要停车检修的，那都可以放到未来去解决，哪怕到时候解决成本高上几倍，也好过速度因此慢下来而造成的显性或隐性的巨大损失，这是一个算大账的事情。
而且一旦在还没达到安全的市场规模和地位之前，发展速度就停下来，之前被增长掩盖的各种矛盾就会集中爆发，各种幺蛾子都出来了，之前被压制的人性最丑陋的一面，也不会再有丝毫掩饰开始肆无忌惮，简直如同百鬼夜行一般。
胜利最提振士气
而对于员工来说，最能提振士气的是一场接一场的胜利。从大到年度目标，小到做新项目，企业必须判断的足够清楚足够谨慎，千万不要去胡定瞎试。
因为这其实是一次次的全军动员，大部分人起初都会拿出全力以赴的态度，而一旦目标达不到或结果不好，在员工看来就是一场战役的失败，对士气的打击伤害是巨大的。一次两次三次下来，最后就变成了狼来了，员工就再也不相信公司了，认为公司是在瞎折腾。
那么在这之后，公司再制定什么新的目标或计划，员工的配合度和投入度都会很低迷，因为注定是折腾会失败嘛，结果自然是陷入负循环。而反过来，如果公司制定的每一个目标和计划每次都能实现，那么员工自然会相信公司，当然会全力以赴，一次次下来，员工会越来越觉得公司战无不胜无所不能，最后甚至会盲从的相信和支持公司，最终会形成非常良性的正向循环。
好员工只对好公司忠诚
中国的大部分企业真的很苦逼，不光招人难，管人和留人也难。有时明明员工因为态度或意识做不好事情，还不好批评的太严厉管的太狠，生怕把人给管跑了。解决员工服从管理和防止员工流失的问题，管理技巧能够起到一定的作用，但要想从根本上解决，恐怕打铁还需自身硬。
以前有段时间我经常看到关于顺丰和四通一达对比的讨论，无非是顺丰管理多好要求多高，四通一达应该学习之类的BLABLA。每次我看到这样的言论都觉得很搞笑，四通一达的配送员服务问题是出在管理意识上么？是照搬个SOP就能解决的事么？
真正的原因在于两点：1.顺丰是全自营而四通一达是承包制，后者对分部的控制力弱；2.顺丰做的是和四通一达完全不同的高端市场，收费高利润率高品牌好，反应到配送员这里就是收入高受尊重同时离职率也低，那么配送员自然愿意服从管理做好服务，因为他不服从管理不做好服务的成本太高，离开顺丰只要还干快递这行，无论去哪家对他来说都是下坡路。
同时，由于顺丰利润率高，也有能力和动力去做持续的投入建设和全自营，而四通一达的收费上不去利润率很低，也就没有能力和动力去做经营底线之上的建设和追求自营。所以这个结果是商业定位差异，而不是谁管理水平高的问题，或者说是更高的商业定位和收费，决定了对管理水平和管理意识的高要求。
上面的例子可以总结成一句话：好员工只对好公司忠诚。如果你是行业里员工求职的最佳选择，那么自然员工都会是好员工，也自然好管理。所以企业为了避免陷入管理的负面循环中，必须坚持业务发展，始终把可持续发展放在首位，追求尽快成为行业中的优秀企业。
但毕竟鲤鱼跳龙门的总是少数，暂时没有能力或想法成为行业领先企业的中小创业公司应该怎么办？可以换一个降维思路：找到认为你的公司是最佳选择的员工，然后通过专门的方法炼造他们成才，并形成独特的黑盒企业文化。创业者两个最NB的能力：画饼和画白纸，而对于中小企业来说，后者比前者更为重要。
首先找到那些起点不太好又没有太多经验，同时又强烈改变阶层意愿的年轻人（找白纸）；然后通过赛马筛选的方式找出其中潜力最大的好苗子，并以带学徒的方式言传身教长期赋能（画白纸）；同时建立整个公司家人式的温馨纽带氛围（人人为家家为人人）。
这样下来的好处是：1.这些本就缺少温暖的年轻人，感受到了公司环境的温暖，不愿意轻易离开；2.出于改变阶层的意愿和公司给予的认可，主观能动性没的说；3.和之前的小伙伴比较下来，自己算运气不错过的好的。
这三板斧容易么？一点也不容易，真得做好去火车站捡刚漂过来的没文凭小屌丝的准备。那也没办法，既然出不起钱，就多费点劲呗。但其本质，和前面说的行业领先公司一样，都是作为一家好公司，满足员工对自己未来美好生活的向往的能力。
从参与感到使命感
顺着上个话题再延展引申几句，员工对企业的认可度和投入程度，可以分为四个阶段：参与感——成就感——荣誉感——使命感。
所谓参与感，即员工对本职工作有基本的认可，这是他愿意做也认为自己能做好的工作；成就感前面说到了，做事情的结果好，事半功倍而不要事倍功半，不要有挫败感。
再往上是荣誉感，即用户对公司的感谢，媒体对公司的认可，行业对公司的尊敬，有了这些无论员工是工作中还是生活里，都有感觉在这家公司任职是有面子的，也会出于荣誉感，对自己工作的要求更高，对外更加的捍卫公司；最高的使命感，绝大部分企业是达不到的，因为需要企业真的能对社会产生一些改变和影响。
举个例子，我的编辑朋友小晚采访某大佬写了篇大稿，里面提到一个细节：该大佬感概，每年春节微信支付都有大量员工不回家，在公司加班保障节日期间的微信红包提现波峰，而自己春节前几天去集团下面的消费者BU转悠，却发现不少员工已经不在公司回家过节了。
我看到这儿就跟小晚说，这不是人的问题，而是个典型的南橘北枳现象。某某产品是微信么？如果微信是该集团做的，一想到自己的加班是为了大到全社会小到家人朋友的顺畅使用，为他们增加快乐，我相信某某的员工春节也可以在公司加班。
接下来，说说价值观在企业中的作用。价值观这个东西不夸张的说，90%的企业都给用歪了。
最常见的两种现象：往往越喊什么越缺什么，比如有的企业价值观是“简单/透明/团结/协同”，而这样的企业通常内部既不简单也不透明，更说不上团结协同，反而打的一塌糊涂，高管之间公开互相推责撕逼；而更过分的是，有些企业的价值观要求完全不符合人性，最后变成恶人的政治工具，用价值观大棒杀人来排除异己，导致劣币驱逐良币。
而为什么会有这两种现象？是因为企业根本不理解价值观的作用是什么。价值观的作用是服务业务发展，保障胜利果实，捍卫维护价值用的。所有与这些无关的字眼，都是为了掩饰业务能力不足的耍流氓，都是遮掩管控能力糟糕的遮羞布。
比如要求大家“简单”，员工都简单了企业就能成功了么？重要的事说三遍：企业的成功永远是业务能力的胜利！企业的成功永远是业务能力的胜利！企业的成功永远是业务能力的胜利！再说不“简单”的人就有罪么？职业素质本身就不是简单。最后只会是能力糟糕又不简单但会装“简单”的人的“皇帝的新装”秀。
价值观的确立，前提是明确价值标准。然后依此标准，让能够且有意愿创造价值的“好人”留下来，让不能够且没有意愿创造价值的“坏人”离开。在我看来，除了业务关系到社会民生的世界500强企业，确实企业价值观需要涵盖一些社会责任感外，95%的企业价值观其实就应该是四点：尊重市场；尊重事实；惩恶扬善；知行合一。
尊重市场是指以满足客户需求为最高导向，没有任何条件可讲，不允许任何人因为自己能力不足而歪曲客户需求，比如“不要只会满足消费者，我们要去引导消费者”这种典型不尊重市场竞争的纯混蛋话。
尊重事实是指企业内部业务沟通要遵循常识，不要颠倒黑白指鹿为马，比如“友商价格低肯定是假货，我们的货渠道正规”这种明明自己无能还义正词严地睁着眼睛说瞎话。
在讲惩恶扬善之前，我想先问大家一个哲学问题：你是相信人性本善还是相信人性本恶？我相信每个人都有自己的答案，而我的答案是：我相信人性本贱。
无论是上市公司还是创业公司，都一定会有10%的人（根据规模不同阶段不同，有可能到15%甚至再高一点）是自驱力强自律性高，对结果要求高，领导在不在都一样，为自己而工作的人。
也一定会有10%的人（也可能更高）是“放荡不羁爱自由”的（比如上篇提到那个前锤子员工的例子），企业制度行为准则和KPI考核对其而言无异就是枷锁，就算拿鞭子抽他他也坐不住干不好。
而中间80%左右的人则是墙头草，如果没有惩恶扬善的机制，他们自然会向下下滑看齐。请大家想一想：团队的胜利是靠前10%的人么？团队的失败是因为后10%的人么？在我看来，团队胜利或失败，都是因为10%的人+80%的人，所以中间那80%的人的行为，才是企业需要格外重视的。
正因为如此更要惩恶扬善，把前10%的人树立为榜样，晋升他们奖励他们表彰他们，而对于后10%的人则二话不说直接请他们离开，这样才能让80%的墙头草们向上看齐。所以请大家记住，惩恶扬善是为了逼人向善。
我相信，我上面说的三点：尊重市场，尊重事实，惩恶扬善，基本没有什么人会反对。但是，为什么那么多企业还是做不到呢？因为缺乏知行合一。
什么叫知行合一？就是企业面对内部每一个问题，采取不妥协不绥靖的态度，在每一件事上坚持到底，不去做选择性反腐之类有弹性没底线的事。在企业的成功要素里运气是最大的成分，但是不要忘了运气也是择优录取的，那些成功企业在创业阶段，都是为员工创造了相对良好公平的氛围环境的。
说两句题外话：有一种走“政治正确”路线的情怀式企业价值观，也是我一直反对的，比如理想主义。上篇中我提到的那个前锤子员工的例子，不光有他不适合创业公司的原因，其公司自己也需要反思。
在商业世界里，用情怀驱动员工，很容易适得其反，招来一群要求公司理想的理想主义者，然后用公司之前的言行反复打公司的脸。如果说有能激励人心的企业内部情怀，那也是一场接一场的市场胜利，和最终的商业成功。
情怀不能让企业在市场上赢，让企业成功的永远是业务能力的胜利，而也只有赢才能激发人的信念。企业价值观的目的和作用，永远是为了在市场竞争中赢，在商业中成功而保驾护航。
