【猎云网（微信号：ilieyun
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最近，我一直在关注由于公司组织管理混乱而使企业变得一团糟的相关问题。虽然这些问题会因为所处阶段的不同而不同，但在许多情况下随着领导团队规模的扩张（超过六个人），就会自然地分为两个执行团队（C团队和E团队）。然后CEO就会陷入这两个团队之间无尽的拉扯以至于无法专心工作，常常滞留在一些无关紧要的小问题之上。
最近我在我投资的一家公司里发现了一种管理架构让我眼前一亮，这个管理架构是该公司的CEO推行的，虽然我不喜欢他取的名字，但是我真的非常喜欢这种简约有效管理方式。
巧合的是这一方法包含有三个类别，“三”这个数字从我三岁开始就一直是我的幸运数字。尽管我的脑袋里可以同时思考的事情远不止三件，但是如果恰好是三件事情的话就会激发我不一样的想法，同时也让我觉得不需要额外的力量去牢记或者花点心思去组织我的思绪。
如果你之前有看过我的另一篇文章Three Magic Numbers并牢记在心中的话，那么你很快就会受益无穷。或者说如果你曾经听说过我20多岁的时候同临床强迫症作斗争的故事的话，你一定会感同身受地了解到我与数字三之间的不解情缘。
我把我在上文提到的那位CEO所推行的管理架构分享给大家，我自己为它取名叫做“三足鼎立管理架构”。虽然这种管理架构可以适用于任何规模的公司，但是最适用的还是已经拥有其第一个产品的公司或者说目前正在对其第一个产品进行推广的公司。
所谓的“三足鼎立架构”指的是：产品、用户以及公司内部。
如果你用上帝视角来思考一个处在我上文描述的阶段的公司的所有运行活动，这些活动一定可以完美地划分到这三个部分之中。然而令人难过的是，大部分领导团队并没有意识到这一点。相反，在大多数情况下，一个公司的管理架构往往非常的冗杂传统，一般设有一个首席执行官和一大批副总裁（诸如研发副总裁、产品副总裁、财务副总裁、人力副总裁、销售副总裁、市场副总裁、客户副总裁、运营副总裁等），这些副总裁的职位名称大多是CXO（例如CTO、CFO、CPO、CMO、COO、CRO等），或者人为地划分为VP和SVP（以及EVP）。
无论管理架构的名称如何，随着公司规模的扩大CEO需要管辖的范围也会随之扩大，于是更多的人会加入到VP或CXO这一级别的管理架构之中。长此以往，随着CXO队伍的壮大，最终就会形成C团队和E团队（其中包括非CXO）。每个人的关注焦点就局限在一个特定的职能领域（诸如财务、营销、销售）以及一些传统领域。
在少数情况下，在这个组织遇到问题后，人们就会尝试着进行大规模的改动。2013年Nick Wingfield在纽约时报上发表了一篇常被称为Microsoft Overhauls，the Apple Way的文章，该文章用图示的形式对亚马逊、谷歌、Facebook、微软、甲骨文、苹果六家公司的组织架构进行了概括，现在来看这篇文章有不小的影响力。
我在过去几年里针对这一话题展开了数百次的讨论。但是我从来没有得出过非常令人满意的答案，直到最近琢磨出的这个“三足鼎立”组织架构形式。
我目前的观点是，如果你是一位CEO，你只需要将你的组织架构集中在三个部门之上，分别是产品、用户以及公司内部，然后每个部门各安排一个直接向CEO汇报的人。如果你的公司规模比较小（例如你有三个创始人四个普通员工），作为CEO你可以有一个汇报人，但切记不要超过一个。如果你的公司规模稍大一点（比如说有超过20个员工），那么最好你有足够的领导班子能够让你的三个部门都有一个能够直接向你汇报的人，但是你也要切记，如果你发现有某个部门的汇报人不能胜任这个岗位的时候，你需要及时的换人（就算开除他们或重新安排岗位也要进行调整）。
让我们假设你有一个足够规模的领导团队，让你能够选择出核心领导者来负责上文提到的三个部分。你需要将公司的领导层围绕着产品、用户、公司内部这三个类别进行组织，叫什么并不重要但是层次结构非常关键。显然，你需要有一个产品或研发领导者来负责产品类别，需要一个营销、市场或者运营的领导者来负责用户类别，此外你还需要一个财务或者管理相关的领导者来负责公司内部的相关问题。
但是，这并不意味着你的研发副总裁就是你的产品兼研发副总裁，如果你想要分开这两个职能的话还是比较困难的。但是你产品副总裁或者你的研发副总裁，或你的CTO都有职责为产品部门负责，同时其他的相关副总裁也需要向这位负责汇报的领导者及时报告。你可能也不会想要将你的销售副总裁、市场副总裁以及客户副总裁融合起来，合三为一搞出一个什么销售市场客户副总裁之类的职务。但是如果你已经有了一个首席营收官，这看起来的确有用，但是你需要认识到只有在他意识到他掌握着整个用户部分的时候才能真正起到作用。
鉴于这个三足鼎立的组织架构模式也是我最近才想出来的，因此到目前为止还有很多需要改进的地方。例如我认为这一模式并不一定意味着一个CEO需要有三个直接的下属。但是有可能是需要的，或者在某些情况、某些公司规模之下是需要的。我所给出的这个组织架构模式并没有集中在整体层次架构，我还没有真正的思考过在有多个不同的产品线的情况下应该如何发挥作用，我也不知道最终会不会有戏剧性的变化，回归传统之类的。
然而我确实知道有几家公司对“三足鼎立”的组织架构非常关注，然而他们的规模也不尽相同，层次架构的形式也不一样。接下来的几个月，我会对我投的这几家公司进行观察，看看“三足鼎立”组织架构是否有用。
