【猎云网（微信号：ilieyun
）】7月17日报道 （编译：Loci）
编者注：本文作者Henry Ward为eShares 公司的CEO。eShares是全球首家在证监会注册过的针对私人公司的过户处。eShares接受从种子期到IPO前的各种创业公司，客户可以在他们的在线平台和持股人、员工、稽核员还有法律顾问共同协商权益分配问题。
在eShares，我们把公司分为四个业务部门，每个单元都有自己的PL（Profit & Loss，利润表）。今天我想说明一下为什么我们要把公司分为业务部门，我们如何用这个模式管理公司。当然每个公司情况都不一样，所以我们这套方法不一定会适用于其他地方。但是，至少这套模式挺适合我们。
要说私心，那我肯定是有的。首先，我希望我们的方法可以帮到一些创业公司的CEO；其次，我期望可以有哪位创始人或是高管看到这篇文章后，会看中我们的经营战略并加入我们。
业务部门
今天我们会讲到四个业务部门：经纪团队、估值团队、投资者服务团队和平台团队。
•经纪团队是整个公司最大的业务部门，他们负责出售权益管理、公司治理等服务给客户。
•估值团队负责向客户公司出售409A 估值服务，并向风投基金出售ASC820估值服务。
•投资者服务团队是全公司最年轻的业务部门，他们负责向风投基金和天使投资人出售投资组合管理类产品。
•平台团队则负责跨部门支持服务，为新建立的业务部门提供支持和帮助。这里的帮助指的是从办公管理和人员、技术构架到品牌营销等一切服务。
明年第一季度，我们将会建立第五个业务部门。
除平台部门外，所有业务部门都必须创造利润并提交部门利润表。平台部门则会从其他部门“缴税”，当做自己的部门资金。
管理团队三人组
我们对创业公司的见解与Hustler和Disgner model等公司有着类似之处。与其称之为创业公司，我们更喜欢叫做业务、产品和工程，不过不管哪种叫法，理由其实都一样。创业公司应该由三位合伙人共同监管和领导公司在这三个方向上的发展。eShares的每一个业务部门都有这样的一个三人组，公司会把资金交到他们手上，而他们要负责整个部门的运营。要是开了个新的业务部门，那就再组成一个新的三人团队。
这些“三人团队”再上一层就是平台部门的三人管理组，这是一个跨部门管理团队；我们就称之为总管团队好了。目前这个团队里我负责业务，Josh负责产品，我们还缺一个工程主管。所以现在公司里上报渠道清楚地分为三条：业务部门的管理层向我汇报，负责产品的就和Josh汇报，等我们招到工程主管以后负责工程的就和工程主管汇报。
所以说，在我们公司里绝对不会有一个人独揽大权的情况发生。独立部门单位的运营系统本身就意味着做最终决定的执行层也肯定是个“铁三角”。每一个三人团队都独立却又紧密联系在一起，就像三个联合创始人注定要同生共死一样。
资金消耗率
作为一个公司，我们的目标是每个月消耗资金60万美金，不多不少就这个数额刚刚好。如果超过这个数额的话我们面临的风险就会太大，但如果每到这个数的话我们冒的险就太小了。我们会把预算合理分配给每个业务部门，而各部门接下来任何的开销或是投资都会算在我们分配的份额里，如果超出这个数就从部门利润中扣。
创业公司里的创业公司
在eShares，我们自认为我们是创业公司。我们随时都可以实行新的创意、组成新的三人管理团队并开辟新的业务部门，开启新业务所需的资金会由执行层负责筹集。新部门的三人组只要操心产品和业务就好了。而且对我们来说出这笔资金也不是什么难事，我们的财务状况表上有着1700万美金的额外资金随时都可以用来资助这些新部门。
我们开启和发展新部门的速度可以说是相当快。一旦业务部门找到PMF (Product Market Fit)，该部门的销售网络就立刻会有4000家公司和25万持股人和员工加入。最近期间，每个月都会由300家公司和1万持股人或员工加入我们的网络。部门飞速发展，业绩迅速升高，而CAC为零，感觉就像是开了外挂的初创企业。
“从0到1”和“从1到n”
在eShares，我们经常会提到“从0到1”和“从1到n”这两个概念。很多创业公司靠的都是从0到1，随着公司发展再逐渐改变为从1到n。而我们想同时做到“从0到1”和“从1到n”，两手都要抓，两个都要做好。
这个模式意味着什么呢？当我们创立新业务部门的时候，我们先召集那群能做到“从0到1”的人。等到这个部门踏上正轨了，那些想学或是知道如何“从1到n”的人就继续待在团队里，而那些坚持只做“从0到1”的人可以加入或是自行创造新的业务部门。我厂储备了众多“从1到n”的人才，随时随地都可以召唤出来让我们的业务达到规模上的飞跃。
附录A：业务部门的会计处理
每个业务部门都必须提交自己的利润表，然后收到一份收益表。下图解释了他们收益表上的数据是如何得来的。
所有的指出都会被归类为三大类，业务部门开销、平台开销和设施成本。下图是三类支出的部分例子。
在给每个部门的收益表中我们都会注明设施收费和平台收费。这些收费其实就类似于各个部门上缴给平台部门的费用。设施收费为业务部门收入的50%，也就是说部门每赚进1美金，他们就得为设施费用付0.5美金，而这些钱将会用来支付办公空间、健康保险、饭钱等各种设施和福利所需费用。说穿了，这就好比“消费税”。
平台收费则是业务部门要上缴的“所得税”。这是平台部门的唯一收入来源，所以平台部门的终极目的就是要尽快尽早让其他业务部门产出利润。
以下是盈利部门和非盈利部门的收益表示例。
平台部门也会受到类似的收益表，不过他们的“利润”来自于其他部门上缴的税，而他们自己依然需要支付设施费。
设施收益表是最简单易懂的。你只需用设施收费减去实际设施费用即可得到实际所花的设施费。
这些听起来可能有些复杂，不过给投资人看数据的时候我们只需要把每个部门的收入和设施费用加起来，即可得到eShares整个公司的收益表。
附录B：资金消耗率详解
以下所提到的资金消耗率仅指GAAP（一般公认会计原则）资金消耗率。资金消耗率里会有一项叫CEO保留金库，也就是说由我来决定给特定的项目提供多少资金。举个例子，如果某个部门需要额外资金来扩展业务利润的话，我们可以从这个金库中抽取资金暂时资助他们。
如果所示，设施的目标资金消耗率是0美金。上文提到过设施费用是从每个部门的收入中缴费，因此目标资金消耗率为0美金意在告诉人事部门，要在各部门收入的50%的价格范围内为员工提供最好的体验，其他部门上缴的50%收入就是人事部门的预算。
附录C：业务部门之间该如何做决定？
业务部门与平台部门之间的关系就好像州政府和联邦政府。如果说州的存在意义是为了研究如何实现民主，那么业务部门的存在意义就是要研究如何拓展业务。而作为联邦政府的平台部门则得让其他业务部门团结起来，并在他们需要的时候提供支持。
附录D：收入报告
有了这个运营系统以后，我们就可以给每个部门和eShare公司整体提供利润表了。每个月，部门的三人管理团队看到最终的利润表后就能根据经济情况自行判断能否招新人或是拓展业务了。
以下的利润表虽说有些旧，不过可以大致让你理解我们的方法。
