【猎云网（微信号：ilieyun
）】6月28日报道（编译：小酪）
编者注：本文原文作者Henry Ward为美国股权服务公司eShares 创始人及CEO。他对较常被问及的管理问题进行总结，希望能对追求进步的管理者有所帮助。
如何让员工表现更出色？
发现并指出他们做得出色的方面。
通常情况下，大部分管理者会试图让下属最小化他们的短处，同时还得最大程度地发挥长处。比如一个员工搞定了一项任务，虽然有98%的部分完成得相当出色，可是管理者的关注点往往集中在那2%。
其实这种规律从每个人的学生时代就开始了：一张试卷设定了100分的上限，每答错一处都要被扣分。所以，我们从小就学会了害怕犯错，也学会了如何指出别人的错误。但如果反过来，我们的考试都从零分起计，每答对一处都能获得加分，结果可能会大不相同。
就拿初创公司来说，哪一家不是从零开始一路拿分？eShares作为初创公司一直以来也是不断发展优势而不会一味追求将弱势最小化，因为这场测试没有得分上限，唯一的衡量标准就是稳定的进步，而非预期的结果。
同理，每一名员工的时间都是有限的，让他们更多地去完成做得好的工作，也就意味着他们没多少时间去犯错误。
其实这么做的另一个好处就是能让公司收获一个正反馈循环：一个正能量的发生与发展往往能促进产生更多的正能量，并且反过来触发更多正能量的诱因。而当你急于纠正员工做得不好的地方时，结果顶多也只是他不再犯错而你不用再费力纠正而已，进步却遥遥无期。
要做到这些并非易事，需要十足的耐心和信心。管理者要学会控制自己内心“策马加鞭”的欲望，有意识地去发现并指出员工做得出色的地方，多多实践并养成习惯，你将发现这样能更有效的提高他们工作效率。
如何进行负反馈？
保持好奇心。
这个答案的前提是：你的员工已经尽其所能做到最好。所以这个问题也就相当于：为什么一个聪明能干的员工已经尽力去做好却还是搞砸了？
尽管这种情况不常见，但没有能力的管理者往往只会把原因归于员工——要么投机取巧要么太懒，甚至纯粹地因为脑子不好使。
我认为要回答这个问题，首先要扪心自问“我是不是做了（或没做）什么才导致这个局面？”，客观地从员工的想法出发，通常会得出以下三种结论：
1、管理者意识到错在自己而非员工。
2、员工自己意识到错误所在。
3、员工解释了他的原因但仍未意识到错误。
第三种情况通常是因为员工从一开始就理解错误自己的任务。第一种情况代表沟通有问题，第二种则是培训不到位——归根结底问题还是出在管理者身上。
因此，管理者此时需要做的就是分析员工属于哪种情况中并采取对应措施。而问题的根源常常在于管理者没有做好沟通工作或没能培训好他的员工：毕竟，提升员工的表现要从提升自己的管理水平开始。
如何指派任务？
让员工去做你想干的活。
对于这个问题，答案往往是“我让Mary去接那个电话，因为她得学会如何应对一个愤怒的客户”，或者是“我让John去写那个报告因为他很擅长写作”这种。
不难看出，很多管理者自认为高职表着特权，因此甩手掌柜也当得心安理得，常常合情合理地认为把一些烂摊子交给下属去收拾有利于他们成长。但仔细一想会觉得其实很可笑，因为事实往往是上司让Mary接电话是因为他自己不想被一个愤怒的客户纠缠、John写报告是因为他的上司不想写。
那么应该如何指派任务呢？这有一个简单的准则：让员工去做管理者自己想做的任务。理由如下：
1、员工会因此热爱为你工作：你想要着手的任务，很多时候也是他们想做的；所以当你把自己想做的事指派给他们时，他们会因此感到欣喜。
2、无形中培养未来的领导者：指派完任务后，剩下一些难度大到其他人应付不来的棘手问题可能就落到了你头上；而这一切你的员工都会看在眼里。员工看着自己的领导努力尝试搞定这样或那样的难题，无形中也会希望自己有机会去处理那些问题。不是因为他们是受虐狂，而是他们也希望自己跟你一样成为一个优秀的领导。
3、你自己也会收获成长：大部分人都希望自己去搞定他们擅长的方面。但当你作为管理者，将自己擅长的任务交给了员工，剩下的很可能就是自己不擅长的工作了。你可能会因此挣扎、受苦，但最终你也会学习、成长。
如何安排轻重缓急？
解决问题、防范问题。
周边的人都常听我说“向着火焰冲刺”。因为在他看来，这句话就是中层管理中的战斗号角。不管问题多么棘手，最优秀的管理者总是不惧困难主动出击的那个。
作为一名优秀的高管，在解决掉眼前的问题后，紧接着就着手该防范未来可能出现的问题——管理者能把问题解决好，而执行官能防范问题。
如何给员工分级？
不要分级，让他们自我评价。
经常有员工问我：“我的表现如何？”通常我都会反问：“你觉得自己做得怎样？”自我评价是一个管理者能教给员工最重要的一项能力。员工随时随地都可以进行自我评价，而你的见解只能作为他们完成自我评价后的参考。
可能很多管理者已经习惯了唾手可得的员工测评报告和绩效评估结果。分级制度确实有一定的正面意义：企业可以对员工进行分类、分级以及筛选，决定员工的去留；而以分值高低的形式管理员工确实也比个性化管理简单得多。
可是这种形势下员工会毫无收获。将员工贬值为一纸报告的行为是自私的，一名优秀的管理者应该善于发掘员工的优点和弱项并帮助他们发展。
在eShares，每一位员工都被要求做好长达十年的职业规划。所以我认为如果员工最后收获的如果只是一份分级评估报告，那eShares的管理者是失败的。他们应得的东西远不止这些，最重要的就是自我评价的能力，因为这是能够伴随他们其他职业生涯的终身技能。
什么情况下应该解聘员工？
当你确定对方没有成功的可能。
员工没有成功的可能，这是唯一一个能让你决定解雇对方的原因。一旦认定员工无法成功，就应该立刻以人道的方式解雇对方。
绩效改进计划（Performance Improvement Plans）之所以流行，往往是因为管理者需要一个让员工被炒得心服口服的理由。但我认为，PIP是残忍的。如果一名员工在支持性环境下都无法成功，那又如何指望他在充满敌意的情况下干成事呢？纯粹地把PIP当作解雇员工借口的做法尤其不人道。
所以，要么想尽一切办法助他成功；要么在发现这一切于事无补的时候就当机立断让他走人。
如何解雇员工？
为公司的失败致以诚挚的歉意。
除非这名员工从面试开始就在欺骗公司，否则解雇一个诚实的员工就是公司的失败：毕竟当初是你们做出了聘用的决定。所以如今的局面，要么证明公司的决定有误，要么因为后期支持力度不足，而这两个原因的问题都在公司自己。
所以，确定对方没有失信或不道德行为后，管理者需要向被解聘的员工分享解聘缘由，还要为自己做得不够好的地方道歉，并询问他们的建议。只有学会倾听并从中学习，才能让自己避免今后再犯同样的错误。最后，还可以诚挚提供一点参考意见，如为他们提供强弱项测评、针对他们擅长的领域提供职业建议等。
为什么不能直接告诉员工该做什么？
因为责任越大，权力越少。
管理者在一个组织中的职位越高，其能控制的方面也越少。以eShares的产品主管Josh为例：以Josh在硅谷中数一数二的产品专业水平，随时可以选择另谋高就，而我的任务就是留住他；一旦我越俎代庖，Josh便没有继续留下来的理由。同理，Josh团队成员更倾向忠于作为领队的Josh而非公司CEO。
所以，管理者所在的组织越大，就会有越多的权力从管理者转移到他的副手身上。想要成为管理者的管理者，这是必经之路；而这条路比起管理普通员工来说要难得多，因为这时你需要的还有个人影响力而非纯粹的指令下达。
如何判断自己的管理是好是坏？
如果你的员工会向你寻求建议，你就是成功的。
如果员工选择向你寻求建议，这表示对方能从你的建议中得到动力，并且相信你的判断能够帮助他们做得更好。
反过来也是成立的：如果你的员工从不向你寻求建议，作为管理者就必须自我检讨了。但不管是员工觉得没有独立做决定的自由，还是认为向你寻求建议会显得自己不专业，都说明管理者没能为他们的工作添砖加瓦。
不过管理者也不必逼着员工向自己求助。相反，管理者可以尝试向员工征求建议，好事总会逐渐受到效仿。
如何权衡自己团队的好坏？
要处理的棘手事越来越多，说明你的团队表现不错。
这其实是管理者把自己想做的工作指派给员工去完成的合理结果：你把不棘手的任务交给员工，剩下棘手的问题自然要亲力亲为；而且职位越高，需要收拾的烂摊子也越多。例如在eShares，职位的上升仅仅意味着责任的加大。而责任就使我常说的“向着火焰冲刺”，意味着接手更多难事，意味着要防范更多问题。所以我才会说：在eShares，晋升并不是一件值得庆祝的事。
