【猎云网（微信号：ilieyun
）上海】 5月30日报道
5月29日，由B12主办，猎云网、苏河汇、良仓孵化器联合主办的「企业服务大会|上海站·中国的企业服务为什么没有独角兽？」在上海召开。
由钉钉副总裁王皓、名片全能王联合创始人陈青山、金柚网CEO郭伟、Teambition创始人齐俊元以及野狗CEO刘之组成圆桌会议，共同探讨「未来需要什么样的企业服务形态」。在圆桌上几位企业级服务从业者针对客户发展，一款成功Saas必备的因素这两个议题进行了讨论，一起来看看如何成为未来需要的企业服务形态。
以下是各位嘉宾思想碰撞的全过程：
主持人：我这边准备了一些问题希望跟各位老总交流一下。之前我们看到一个文章说这个平台得大客户得天下，基本一般公司的收入结构是大客户占10%，但是收入贡献了90%，我想各位老总谈一下你们在客户发展，大客户、中端客户、小微客户你们是什么样的想法，谢谢。
刘之：我们看到国外有一些大的公司估值在80万左右客户就2000多个，小微企业虽然说在中国现在企业有2700多万，但是其实每年死掉的公司非常多，大客户一定都是我们想要去获得的客户类型。大客户通常来说是希望要验证你的小客户到底是数量有多少，也就是你要建立一定的行业品牌”度、知名度，在我们内部我们认为有点像大家去打《魔兽世界》一个Boss一个Boss打，先把开发者打好再把小微打好，最后一步一步走到大客户面前说你看我前面的装备已经很好了，我们下面大家一起谈一谈，这是我的看法。我觉得它是有顺序性的，并不是一下子就可以做到的。
郭伟：我来说一下我们的观点，金柚网本身是为中小微企业服务的，我们服务了一万多家企业客户里大部分都是小微企业，而且每一家客户、每一个人全是收费的，没有一个是免费的。在考虑到底是小微企业还是大客户为主的时候，首先我们要区分客户的真实需求到底是什么。其实从某种角度上来看小微企业和大客户的真实需求是有差异的，你要定义清楚客户到底是为客户提供什么样的高质和高效的服务，我们自己擅长的地方到底在哪里。从某种角度上来看，小微企业本身的成长性其实这些年是一直在改观的，而且小微企业的数量这些年一直在爆发式的增长，我们知道最新的一个数据是在2016年的第一个季度中国新注册的小微企业的数量是以往年度大概四年左右的总和，也就是说小微企业的数量会越来越多，这些人的需求本身是真实存在的，这些企业的需求本身真实存在就是必须有这样的平台或者是有这样使命的平台去帮他们解决在企业经营过程中解决他们所谓的困难或者是问题，真正到底是大客户得天下还是小微企业得天下，我觉得这个不是一个非常有明确界限的问题。我们其实做Saas本质上用系统的方式或者是产品的方式，如果能帮助小微企业成长我觉得这才是我们做Saas企业的使命之一，谢谢。
王皓：我的观点跟郭总会比较接近一些，因为钉钉首先是来自阿里巴巴的团队在开发的，阿里巴巴其实从最早做B2B的时候我们一直说的是服务中小企业，只不过最后的结果你看到是中小企业都上来之后大企业可能也上来了。对于我们创业时间也不算太久一年多时间，这个过程当中其实也看到了很多行业的现状，以前说2B服务为什么是服务大型、中型的客户，因为只有他们有钱买单，中小型企业其实有服务需求但是付不起那么多钱，你们可以想想原有的金蝶、用友这些服务大家都觉得挺好的但是买不起。从整个市场上来说，我觉得中小企业首先在中国有说2700万有说4300万的这么一个庞大的数量，整个市场应该说是空白的，就是没有人管的，这是第一个，所以我觉得这个地方机会会非常大。
第二个，这些年尤其是Saas服务起来之后大家觉得Saas是很轻量级的东西，理论上应该更好的服务中小企业，但是真正去做的时候发现这个地方还是有一定难度的，因为中小企业相对来说比较分散，做Saas行业还有一句话往往第一年相当于免费给客户服务，至少两年到三年之后有续费的时候才有能力。具体做这件事情的时候企业又为难了是不是还是服务大客户，中国的中小企业平均寿命是2.3年，也就是说你拿下这家企业可能都赚不了一年的钱就倒闭了。
钉钉起来之后我们的做法第一是对中小企业我们提供基础服务免费，至于基础服务其实也是在原有的市场上并不是空白的只不过说大家谁都挣不到钱，通过这样有共性的功能我们把这些中小企业拉到这个平台上来之后，我们希望可以把他们看成是一个流量的入口，我们可以把更多有价值的Saas服务在这个平台上获得流量，这样的话我觉得是有机会建立生态圈的，很多原先孤军奋战可能会觉得比较辛苦、比较难生存的Saas服务在钉钉这个平台上我觉得应该有更大的生存机会，整个生态起来之后我相信也能服务到中小企业，让他们多活几年不要活到2.3年，应该活到3.3年、4.3年。
齐俊元：我说一下我的想法，我觉得企业服务应该是通用型和垂直型的区别比较大。Teambition是通用型的，我对通用型的了解比较多一点，我觉得通用型的因为是通用反映的本身就是经济自己的结构，或者是企业这一个群体本身的结构，所以你势必就是一个正常的金字塔，可能只是说不考虑UP值只考虑这都是我的客户，那你最后的结果应该就是一个正常的金字塔的分布。
第二个问题是关键怎么做，你不能主动抛弃一部分用户，那你可能同时要做中小企业要做大企业，我自己的理解是这样的，中小企业在国内做起来比较难的就是因为分散，你的营销成本特别高，你会发现我服务它结果搞了半天是亏本的事，我有一些听到的就是因为最终你是亏本的也有很多人拿这个去评价我现在看到的一些所谓的现象级的企业服务的一个状态，我觉得结果很简单，就是做中小企业做产品，你把产品做得非常好口碑又非常强，这个时候把营销成本降下来中小企业的市场就值得做而且这是比较容易起步的地方，因为产品是容易做好的。
做大企业重点在服务，Teambition现在做了三年，从去年开始有收入，去年下半年开始到今年上半年大企业会做出更多的成绩来，服务能力这块在大企业这块非常重要，结论就是产品和服务两块如果都能做得很漂亮那你就能做一个通用型的产品，不然的话这个模式上很容易会出问题。难点是说大部分公司很难从头开始具备产品服务，可能企业服务有些公司是偏销售起家的，就是服务能力会很强但是产品会弱一点，做中小企业会发现企业慢，或者像大学生创业的会发现产品做得很好但是服务能力建立得比较慢。我的建议就是说，任何一端起来另外一块尽早去建立，然后后面增长就会很快，劣势大家觉得比2C慢，优势其实多一点的时间可以去犯错，这个时候可以建立一个相对好的整个完整的模式然后在后面有更好的完整的增长。
陈青山：关于Saas的企业服务大客户还是小客户或者中小企业客户，我的理解就是首先看Saas的比较典型的发展模型，大家如果知道有一个曲线的话是纵轴是收益横轴是时间，比较典型的Saas发展曲线是首先会稍微盈利，接下来会有一段时间的亏损，再往上面如果是比较理想的情况应该是比较理想上升曲线的增长形式。这是一个比较理想Saas服务发展的模型。
如果你是只做定制性的服务这个曲线肯定是平的，尽管你是一直保持盈利的状态，一个企业如果决定做Saas服务大企业还是小企业的话，我觉得首先是你决定一个战略或者说你想怎么做，你想是先做通用型的需求、流量然后把用户拉进来然后再在这个上面比如说中小企业或者是随着他们一起成长，那么中小企业他们发展得好自然就成为付费的企业，比如说七牛就是这样一种情况，在发展的过程中间首先是流量的产品然后这些企业逐渐的发展起来变成了规模稍微大一点的企业然后能够有一个比较好的续费的情况。
还有一些企业直接通过大企业的渠道来发展，比如说我知道一家公司他之前做的公司就全是大客户、全是定制性的东西，做完一个项目做另外一个项目，后来他觉得这样发展下去觉得不是一个比较理想的情况，从这几家大的客户里面抽取出来了一个基础的模型或者是基础的产品，从此转型为做了产品。从大客户出发还是从小客户出发取决于你的发展策略、你的定位或者是你自己优势劣势的分析，当然有时候也是比如说企业你必须活下去这是一个。
第二点，我想因为涉及到最终的话你企业是要盈利的，你最终的盈利情况无非是算一个账，就是你的获客成本或者是说你基于获客成本的续客力。如果今年用了你的服务，第二年不续费依然是一个失败的情形，所以最终的情况我想说的第二个纬度还是要考虑你的成本和盈利的，如果是Saas服务的话就是续费的情况。
主持人：我们今天讨论企业服务不仅仅就是局限于Saas，刚才有分享嘉宾提到了还包括垂直型的交易平台，还有BaaS，通用型SaaS和垂直型SaaS都提到了。这边有一个问题，针对于不同类型的Saas平台你们认为各自成功或者是能做得好的Saas必备的因素是哪几块你们比较看重的？
陈青山：我就先说我的一些理解，一个比较好的企业服务最重要的还是帮助企业成功。我的理解帮助企业成功，还有一个关键词叫CSM叫客户成功管理，我觉得这个不仅是客户成功把你的产品用起来了或者是把你的功能给用起来了，我觉得这还只是第一阶段。我觉得最重要的是要帮助你的客户到达它的客户，这才是最重要的。比如说一个CRM的系统，如果只是管好你的销售或者是让你的销售不溜号，只是管好你的销售客户资源我觉得这个还只是在第一阶段，如果真正的CRM系统帮助你拓展客户，帮助你的客户更高效的拓展他的客户这样一种企业服务的话一定会获得成功的，所以我的观点就是说企业服务必须到达你客户的客户。
齐俊元：我觉得这个问题可能问得就是这个时代比较成功的企业服务是什么样，我觉得可能结合咱们现在市场的现状的话，如果一个企业服务要成功的话我觉得产品部分会非常的重，因为国内的企业市场相对不那么成熟，我觉得可能对于一个企业服务本身发展的快慢包括营收的好坏很大程度上在于怎么样让用户首先尽可能的容易的先去了解到它，并且尽可能的把产品、服务先用起来，这个部分可能在现在的背景下会特别的重要，不然你就会处在发展很慢或者说发展的成本非常高的状态，那可能就会比较累，所以我自己对这件事情的看法是说在现阶段你的产品能力特别是产品能够主动的拉到用户然后能够让用户自然的用起来，有很好的参与度，这个可能会是比较核心的一点。
王道平：我的想法是这样的，因为今天我们在谈的还是中国市场的东西，中国市场有很多自己的特点，要我说的话我觉得需要比较接地气。过去其实整个的中国服务、2B的企业服务这两年下来，首先很大的情况是大家都可以找到国外有一个类似的服务在做什么、估值特别高，一下子全都做这个事情。
但是我们平常也经常在说美国的企业跟中国的企业实在差异太大了，美国可能主流的管理方式、管理学都是同一套东西，而在中国你去看100家企业，这100家企业全是不一样的，所以我觉得如果我们看未来这五年，我觉得其实是很重要的一点就是说整个中国经济，我们就说中国经济要转型，转型的很大一方面就是说可能对于企业来说从过去单纯的销售行为要来获取自己生存的资本之外还有一个很重要的，它通过管理来获得生存的能力，所以我觉得这算是一个很好的机会。
但是在过程当中我会比较看重一些团队他们有自己一方面有足够的行业认知，第二方面就是一下子从工程师的角度，当然有的时候说这个产品抽象成那样可以解决所有的问题，但是如果你看一家真实的企业同样一个功能可以在上面用出不同的东西来其实你的功能已经达到了，有没有把它包装成那些土老板或者是文化程度不高操作员工都可以用的功能，这个也是决定了产品在企业里面到底能存活多久。
就像早两年大家都在用OA也好、ERP也好、CRM也好，每个企业觉得企业信息化都要上这些东西，但是实施了之后真正成功率是非常低的，为什么？因为他们在做的东西，有些时候是国外的概念是怎么样的，要大而全或者是老板的概念是这样的但是又不接员工的地气。今天如果说企业服务的话，有多少人能够用上这个东西，并且因为用了这个东西帮助到企业成功，这个我就觉得特别需要接地气。
郭伟：主持人的问题是企业服务如何可以走得更稳健成功，我这里有几个观点，第一个观点很实在就是必须要收费，千万不能随随便便的免费。因为其实企业服务它和做C端产品最本质的区别本身是有造血能力的，如果你自己把自己的造血能力先掐断了后边你本身的发展速度又没有C端快、又没有C端的故事讲得多，那根本就没有希望了，所以说企业服务第一条核心就是低成本必须要收费。
第二条我个人认为毕竟是企业服务，最核心的中心思想就是要把服务做好，高效、高质的服务为企业提供服务，就是你的中心思想是我们设计整个产品的中心思想。第三条我们看，有了中心思想其实是要知道我们企业的产品为企业服务提供产品到底应该什么样。其实从某种角度上来说我们更认为它是能把企业内部的业务属性和行为属性的数据流清晰的流转，包括行为边界清晰的把控这样一个产品，相对可能会更适用于或者更方便于在做企业服务的企业获取他们应该获得的客户或者是收益。我的观点可能比较偏，为什么比较偏？我们相对做的比较垂直，钉钉做得更丰满一些，因为我们在这个领域比如说跟社保相关的、跟薪酬相关的，这是我的观点。
刘之：首先这个好挺难定义的，什么叫好，到底是估值高还是说它产生的社会价值高，还是说它是能够给企业带来很多帮助呢？如果说我们讲估值高或者说这样的话我可以说一下我的观点。企业服务里面有一个比较重要的东西，如果你作为一个CEO或者是产业经理你要想好你的销售模型是什么样子，你是跟用户不用接触的还是你是需要带上你的工程师去给客户做现场的，这个就取决于你的产品要怎么做。硅谷的确比中国早三四年，目前它们的企业服务公司绝大部分都是我们说产品驱动的不是销售驱动的，但是他们即使这样每年在营销成本的投入基本上占到公司所有投入的60%以上，就是一比一比三就是管理成本和你的研发成本和你的销售成本是一比一比三，这是因为企业服务的获客成本特别高，刚才我也提了大客户非常重要的，我理解一个小的企业服务是以产品驱动的公司，它产品都特别棒而且能够完成比如说传播这样的东西。
主持人：谢谢各位老总的分享，我总结一下。我们盈动资本包括一般人看SaaS和企业服务有一些标准，包括之前我们跟刘之也沟通过，我们看企业服务主要会看几个方面，第一方面是很重要的造血能力，就是它的目标客户是不是有付费意愿和付费能力能够养活你这个团队在早期发展，因为你不可能一直烧钱。第二个就是你的产品成熟度，你的产品是不是很方便、很易用。比如说一条代码程序员装到你的系统里面就可以用了，很方便，这是一个很重要的一点。第三个就是能不能够采集到数据，这个数据对于企业未来的价值、数据变现是一个很好的增长点。第四个是你这边给企业刚才易观的老总提到四个方面，节支、提效、增质、避险，能不能给他一些实际的帮助，这些帮助他们要自己来做的话需要投入大量的成本，用我们的服务即使付费一年十万、几十万比他自己组建一个团队自己来做要方便、高效、专业很多。所以我们会同这几个方面观察企业服务公司或者是Saas公司，今天谢谢各位老总一起交流企业服务的感想，感谢今天的观众来到我们的现场，谢谢大家。
