【猎云网（微信号：ilieyun
）】5月9报道（编译：石头）
几年前，Eventbrite（在线活动策划服务平台）就知道必须要认真对待发展问题。仅去年一年，它就给180个国家策划了超过200万次活动。不仅如此，随着客户量和客户期望的增长，公司也越来越意识到关键业务杠杆的重要性，更好地满足客户需求，推动发展。2012年，现任发展和收购市场部门的副总裁Brian Rothenberg签字确认加入具有扩展性和重复性的发展项目。
Rothenberg作为一名追求一线希望的专家，和大多数寻求发展的人一样，在这里看到了希望和商机。他做的第一件事就是组建一个小型的、跨职能的、追求发展的团队。同时，在Eventbrite发展成世界上规模最大的自助售票平台的过程中，他们积累了很多成功或失败的经验教训。
最近，Rothenberg来到First Round风投公司回答关于发展、决策权更替以及产品仪器等方面的问题。他不仅从在Eventbrite的任期内借鉴经验，还在担任TaskRabbit公司营销负责人期间将其业务量增加了3倍。在这之前他成立了由First Round Capital投资的创企SkillSlate，由此开始了成长导向产品经理的职业生涯。
以下是Rothenberg被问到的一些难题以及他在争取客户、提升价值和确保收益方面的解决办法。
Q: 我的创企还处于初级阶段的早期，我们该怎么考虑发展的问题？
Rothenberg 说：“有一种说法认为公司的发展只有两个阶段，产品市场适配之前和适配之后，我对这种说法深以为然。如果处于产品市场适配阶段之前，公司不应该一味追求发展。大多数人都犯了一个大错，他们试图寻找到快速发展的捷径来证明自己走对了方向，可事实是那根本不存在。就算它存在，它也是垃圾邮件一样的性质，因为它的有效期很短，而且从长远来看只会造成更多的伤害。”
如果你的产品还不足以支撑用户的参与和创造的话，那么不建议你把资源全部用于发展。你所有的资源和努力都应该以寻找产品市场适配为目标，确保你的方案有切实的需要。
发展专家Sean Ellis（GrowthHackers的CEO）说，“你应该调查用户群之后再决定发展。至少得有40%的用户表示如果没有你公司的服务或产品他们会很失望，而如果这对他们没有影响，你大概也不会有坚实的产品市场。达到产品市场适配这个阶段意味着你已经抓住了商机。接下来就只欠东风了，只需资金和资源一到位，就可以得到更多用户和更多资金的战略回报了。
更重要的是，这里的触发点是做到合理的运输量、活跃度以及保持力的契合。初创公司很容易把前两个条件看做绿灯，当发现手上有个漏水的桶的时候就会变得盲目。这也是Sean Ellis建议发展和市场小组在初期着力于争取客户，也要定期检查这个桶的其他部分。这基本上就像是这样的：
运输→注册→ 关键性转换 →契约 → 保持→ 宣传
你可以看到为什么营销要承担最初的责任。
Rothenberg指出，在核心产品体验之外，除非有足够大的客户群，否则很难保持一个持续发展的状态。早前，你大部分的精力应该放在有规划的意识建设和客户争取（新闻点击量、品牌建设、搜索引擎优化、社交、邮箱推广）以及付费测试渠道方面。保持力不好衡量，但你必须要有危机意识这样你才不会犯战略上的错误。这点在业务规模扩大、收益增长的时候显得尤为关键。
让人震惊的是你在这种情况下转变为发展模式的速度。不仅需要将重心重又放回客户争取和转换发展上，还需快速扩充责任小组的规模。生产合适的产品，完成产业模式的转变，就是成功的一半。
Q:那么问题来了，如果只有两三个人来做这个工作，你会怎么办？
Rothenberg说，“那你就得给优先权做个无情的排序。每个人都要完成自己力所能及的工作来推动整体的发展，策略的实质在于对某些东西要学会拒绝，而团队领导人应该阐明这些东西到底是哪些，并指出那些落在关键举措以外的具体内容。这个人有时候是营销部长，有时候也是创始人。以下是他给出的如何在小组中更聪明地工作而不是更勤奋地工作的几个建议：
问问你自己，“我们的业务有什么压倒性的优势？”认识和发挥你独特的优势，而不是盲目地做所有的工作。
“做跟竞争对手一样的事情，做得再好也很难赢得市场。你得想办法走不一样的路。”
列出你认为值得测试的事项及其关键指标。然后从以下几个方面评分：1)预计投入 2)预计影响 3)成功的可能性 4)属性关系。
尽快地完成影响最大的、最有把握的工作，可以让你走得更远，但很快你就需要考虑自身的战略发展。另外，选出最有能力的组员来执行你的计划。
Q：Okay,我准备好组建一个团队了，现在怎么做？
首先，最好的发展团队一定是建立在公司高层的授意之下的。
在Eventbrite公司，Kevin Hartz得到很多支持来建立一个跨职能发展小组。最好的结构有赖于业务类型，在团队里最好的表现很大程度上取决于人的才能，人才是稀缺资源。
第二，团队不一定非要很大才可以做出成绩。
在Eventbrite公司，发展投入到处都有，各部门之间的跨职能工作深入开展。Rothenberg的跨职能团队最初只有他一个市场营销的、一个产品经理、几个工程师再加上和其他人共享的一些分析和设计资源。他们发现关键在于不仅将重心放在帮助公司发展壮大，还要放在具体的发展目标上。
在Rothenberg的案例中，这个团队是第一个致力于发展Eventbrite公司业务的供应方面的。一个关键的初始任务是将事件参与者转化为事件策划者。
早前，Eventbrite通过策划活动、邀请参与者积攒了人气。参与者们买好票后，发现可以利用这个平台自己组织活动，而且比传统的方式更加简单高效。
核心服务解决了活动组织者的一系列问题，发展小组发现他们可以通过优化内置杠杆来进一步推动几乎零成本的客户获取。
Rothenberg借鉴了以前的经验，做了大量的尝试。
2012年在TaskRabbit公司，Rothenberg负责市场的营销和维持工作。但是还是没有正式的发展小组。他与产品部和工程部紧密合作，进行实验。
Rothenberg 说：“我们测试了我们方法，从一个登陆页面开始将它分为四个定制版本，分别针对TaskRabbit最受欢迎的服务类别。”
看着这些结果，他们将这四个页面再拆分成更多的子类目的定制版本。他们建立了可以洞察细微差别的智能登陆页面，当然也可以实时更新网页的访问量。
Rothenberg说道，“这有助于我们通过相关的研究来提高转化量，最终帮助我们获取新客户。”
这是他在建立创企SkillSlate之后所学到的经验。要取得成功，SkillSlate需要建立一个可信的市场来平衡供求关系。
该小组决定将供应放在第一位，他们必须采用新方法才可能有机会。有趣的是，创始人拥有组建一个团队的条件，他们只需搞清楚怎么协调一致的往前发展。
他们的第一个想法是解决服务提供商这个关键问题。但这势必会是很昂贵的，尤其是当成本几乎为零的时候。
他们所做的是建造一个网络爬虫来汇总数据库中所有现存的分类广告，然后通过电话号码或是邮箱地址识别身份。所有数据相同的广告被集中在一起，标记相同的业务，使得SkillSlate可以组织语言来描述这个人是做什么的。
SkillSlate加入TaskRabbit完成了一次漂亮的并购。但Rothenberg还是不知道业务怎么就多了起来，又该怎么去迎接未来的挑战。
回望过去，Rothenberg总结了以下几条经验：
• 不要太早试图扩大规模。
• 不要将发展同市场和产品对立开来。
• 为团队制定指标并且努力做到。
• 意识到每个企业都是不同的。
Q：那么在发展过程中，我们怎么能知道是不是朝着正确的方向呢？
报告发展结果可能会非常棘手，因为没有人关心相同的事情，尽管它们的指标就是一样的。如果你方是一个B2B 或 B2C的公司的话，结果也会有很大的差异。
“这些指标的重要性在于它们洞察了你的优势和劣势，这样你就可以制定营销计划”。
所以，对市场而言，你要关心的是：你有多少供求（地理位置范围和类别范围以内）。这会引导你去关心你的商品能卖出多少，以及如何有效地匹配供求关系。
你拿到的报告很有可能太过详尽，这很浪费时间。
记住，错误的目标要比没有目标更糟糕。
Q: 你用什么工具做渠道分析？看到结果后会采取什么行动？
Rothenberg说：“当我和处于初级阶段的公司合作的时候，我通常使用第三方工具，比如Google Analytics和Mixpanel以及Optimizely。这些工具在业务增多的时候也很好用。”
“创企处于早期阶段的时候，你只想着要争取足够多的客户来达到产品市场适配，看看一些经济措施是否有效。你想要把包括直接花费和促销活动在内的这种事情尽量变得简单。”
如果可以以较少的花费找到盈利的渠道，那么这个目标是完全有可能实现的。
从规模上说，CLV应该包含一切。
CLV（Customer Lifetime Value客户终身价值）=（每用户收入毛利率%）/客户流失率
你需要好好研究这个公式来确保你现在做的会给你长远的回报。
