【猎云网（微信：ilieyun
）北京】4月13日报道（文/陆阳平）
4 月 9 日，Ping++ 支付「变现时代」邀请造作创始人兼 CEO 舒为、微猫创始人兼 CEO 陈嘉榕、小恒水饺创始人兼 CEO 李恒、宽带资本副总裁王志飏4 位嘉宾分别从流量、品牌、体验、开放的角度，结合自身经验分享企业如何构建商业价值。
以下是造作创始人兼 CEO 舒为的分主题演讲「变现时代·体验」：
大家好，我是造作的舒为。大多数的同学不认识我，其实在互联网行业里，造作是一个比较刻意「去互联网化」的公司。在大多数的时候，我们会不提我们是一个互联网公司，所以在互联网圈子里很少参会，能不参会，能不演讲，能不发出任何声音就不发声音。今天我想跟大家分享一点我自己的经历。
Ping++ 邀请我过来的时候我蛮诧异的，为什么让我谈变现这个话题，到底什么是变现？为什么我觉得变现这个话题比较尴尬呢？我刚开始做企业是 19 岁，我们的时代没有 VC，我做的是传统行业，我是设计师出身，是卖服务的。我们一点点赚钱，我们慢慢扩大设计师，我这样的身份做了七年，到 2007 年之后我出国念书，2009 年进入人人网。当时做社交网络是纯极客的一个领域，所有人都说不要提变现，不要提现金流，先做流量，先做服务，先做用户黏性。我也一样，包括我自己之后的互联网创业，一直做到了 2014 年。2014 年差不多是我出来工作将近十几年的时间，这十几年有一半的时间在特别传统的行业里，怎么样做服务，怎么样做好产品；后面的一半在互联网行业，怎么样做投资，怎么样花钱，怎么样看下一轮，怎么看这个故事的演变，还有各种各样的趋势。
差不多从 2011 年开始，我已算互联网的老兵，移动互联网第一波红利，我们看到第一批从业者，要么公司彻底做大已经立住了，要么公司已经倒闭，或被别的公司合并。那时，我记得第一次去参加产品经理讲演的时候，台下坐了一千多名产品经理，有人开玩笑说，如果当时把这个场子炸了，北京就没有产品经理了。2014 年开始，迎来了非常好的资本黄金时期，我们听到了许多新概念，我们听到了 O2O，我们听到了 C2B，我们听到了柔性生产，我们听到了互联网革命，互联网+，供给侧改革，我们听到了工业 4.0，这些年大概是我听到大词的密度超过历史的任何一年。作为一个做企业的人，我现在特别回避被称为创业者这件事情，因为做企业是另一种责任感。从 2001 年到今天 2016 年，我认为做一个公司，对你的员工，对你的董事，对你的投资人其实只有一个最基础的道德准则，就是你要赚钱。这是做一个公司没有任何可以去回避的看法。我不认为有非常多曲线救国的方式，我也不认为我今天做产品，明天可以通过大数据变现，我认为东西是从垂直的领域下去，然后慢慢去铺展。所以说谈变现这个话题的时候，我觉得我是作为一个中年人，跟很多想要去创业的人去分享这样一个过程。
我们提变现，这么多人提变现，变现说到底是钱，也就是变现金，什么变现金的问题？变现的另一头是什么才是重点。要变现，一定会有交换，是创造价值。许许多多的时候，我们很多的在一开始做事情的时候，忘记了去创造价值这件事情。创造价值在我来看其实是非常粗暴的，刚才我听到一个女孩在问能不能把她捧成网红，流量是价值，有网红，有流量，这是价值。
其次要有强的转化效率。比如在大家看来跟互联网很遥远的 7-11 运营效率非常高，它的价值不来自于房地产，也不来自于它的库存，也不来自于它的商品，而来自于超级运营效率，超级的供应链效率，这样的公司有这样的价值。还有一部分产品公司，这样的公司能精准做到自己所有产品的定位，能创造在这个领域，在这个定位区间最好的产品的结构，包括定价，服务，策略等等，这一系列在一起我认为是价值。除此之外，比方我们在跟很多供应商聊的时候，一种说法叫搬砖头，这是非常贬义的说法，就是指垂直交易。这个也有高下之分，但是极致优化之后，这个经济价值是不等的。
造作是什么？我跟大家分享一下我在公司里的心得。我们的产品形态比较漂亮，会有很多女孩子喜欢，我们是中国的互联网品牌。我们的设计师来自于 20 多个国家，以欧洲设计师和日本设计师为主，还有一小部分中国设计师。当我们跟设计师合作的时候，作为一个中国人，说服设计师合作的压力是最大的，为什么最大？
中国是世界上最大的山寨大国，没有一个设计师愿意跟中国的公司合作。到今天我去米兰展，作为中国人，我拿出手机的时候，我内心里依然感觉到犹豫，虽然对方变得礼貌了，不会像前几年阻止你拍照，但是对方内心假设预期你是山寨国。像我要面料样品的时候对方是拒绝的，原因很简单，因为我是中国人。到今天了，我跟欧洲的设计圈子越来越熟悉的时候，我会时常听到人讲，造作是他们唯一信任的公司，这句话一点都不吹牛。是因为我们在整个做事情的过程中，包括后台的数据公开，包括知识产权保护，我们其实只是做到了正常行业标准，但大多数公司在国内是做不到。所以有许多我们 B 端行业做家具行业的公司问我，说你怎么搞定设计师，是不是因为你英文比较好？都不是的，我只不过是做了正常的事情，而这件事情是如此简单，大家却不愿意做它。
现在看到的中国用户分化成两级：一级，当他要买国货的时候，只有一个观念——便宜、更好。但是中国用户是不是没钱呢？不是的，海淘非常激烈的，这是标准问题和品牌问题。关于品牌问题，我跟大家分享一个数据：2014 年，灯具、家居、家纺是两万亿的市场。这样一个刚性需求，我们遇到非常多好的进口的品牌，我们在很多国际馆里看到的十几万，二十万的沙发是中国人产的，非常好。中国人能做到这个品质，工厂产能非常厉害。我们看到广东我们很多供应商的大厂生产效率，生产品质，世界上顶级的。我讲个笑话，世界顶级的灯具厂跟我讲，说我们的产品在中国被山寨，山寨出来的寨货卖的很好，我回来了，发现山寨的比我们原厂品质还好。这里会有很多人说，我们直接一点，我们做 C2B，前段时间都知道我们这个行业发生的事情，从工厂直接拿，然后说某某品牌同款。对于用户来讲，这个很好，这个是不是迅速拉平了我的经济账，我马上可以做了，这样是触及到用户的方式非常快的。
这个方式是否可行呢？我们看第二个对我们造成极其大压力的词就是互联网。
用户说你们是不是很便宜，你们的东西赔钱卖的吗？当用户听说你在线上做事情的时候，用户第一反应，有没有一元购啊？有没有零元购啊？有没有贴单啊？这是用户自然的预期。为什么呢？我们这个行业，做性价比，要么性能超高，价格中等；要么我的性能很低，但是我的价格更低。哪个东西好做呢？对于传统的行业来讲，传统的企业家来讲是没有资金支持的。小型的工厂就算是一两百人的工厂，一个月正常运转起来也需要五六百万，他没钱做贴单。作为搬砖头的控制不了品牌、服务等等，就贴单好了，用户也觉得很好，因为这时候可以 1 块钱的东西 5 毛钱买。
同样还有一个悖论，特别对大店来讲，做品质有什么用，又不在线下卖，用户也看不见。在淘宝卖，把图扒下就好了，甚至有的连评论一起扒。这种情况用户看不见，用户摸不到，他不知道这个品质的差异怎么办？很简单，谁最便宜买谁。所以我们看作互联网品牌的第二个悖论，用户分不出好坏，没关系，我们用它最低的成本获取最差的质量，许多时候是这个样子。
第三个，供应链方。我们第一次去供应链厂商的时候，厂长年纪比我大一点，属于做传统企业的企业家里年龄偏年轻一点，四十多岁，也算思想比较开放，跟互联网公司也合作过。见到我说的第一句话就是跟互联网公司不合作。
为什么不合作呢？公司过来先过度承诺，下一个巨大订单，供应商先把原材料下，生产线跑起来，压一个三千米仓库，互联网公司没了，工厂不干。我们租店面的时候也遇到同样的问题，说是 P2P 金融公司不租，一样的问题，安全与信用问题。而且很多工厂会说，你们互联网公司做事情我们看得懂，你们从我这里进货加一千块钱，出去卖六百，许多这样的故事。所以供应商带着一种，你是土豪企业我陪你玩两三个月，你头款付多一点，尾款大不了不要，但是他内心不认同，他把你视为过客。我们做产品来讲，供应商不跟你玩，用户认为你贴单。这样我们面临的困境也就无穷无尽了。
昨天我从网页直接扒了一下我们的价格。举个例子来讲，像我们的塑料椅将近 100 美金，丝绸椅，大多数我们知道的在某宝上看到的塑料椅，我们先不管设计问题，先说品质问题。以一把椅子为例，需要做好的品质是需要硬值的 ABS等等的，这一系列做下来，重量两倍以上，但是用户看不到。这种情况变成了他对产品的预期，品质预期是非常差的，他对价格的预期是两百以内。这样的状况是说，如果我开始使用我们常见的线上大铺张的做法，一种行为是我把价格直接降到两百，然后我获取一大堆用户。因为消费没有成熟到一定程度的时候，他对品质的敏感度是不够的。这些品质做的时候怎么样一点点引导用户，我们做的也很慢，唯一的办法就是一点点靠回声去做。
家具这个行业，我们为什么做这么重的模式？我们的设计，除了外部的 80 多个设计师，和内部的 20 多个设计师，我们的设计研发有将近小 100 人。我们做研发，我们做整个品质管控，品质管控住在厂里，一件一件的检，我们到现在有 40 多个工厂，华中、华南都有，京津冀附近也有，我们涉及到的材料有陶瓷、塑料等。我们做这些给到的东西就是去互联网化，因为在这里强调互联网的观念和速度，会把人推到这件事情除了追量，急功近利和快速切入这个角度上讲，没有办法把他引向任何一个正确的方向。
造作现在非常看重品牌价值的实现。我们到目前为止，没有对任何一个设计师和工厂做过任何的拖欠和欺诈，没有盗取过任何一个方案，没有拖欠过任何一个货款。我们两次上调价格，没有做任何贴单。我们是 33% 复购，0 删评。我们从 2015 年 6 月份上线到现在创了一些中国的纪录，我们在各大电商平台在首页被盗图 40 多次，我们被淘宝各种抄袭，因为早期的时候产能跟不上去，我们的客服被用户骂哭无数次，骂的原因是交货交不出来，最开始磕磕绊绊的事情是非常困难的。像瓷器的生产过程是靠砸的，到最后进入成品率是非常低的，我的办公室可能只有 15 个平米，堆满废弃样品。我们的核心管理团队，包括我在内，到后来做到痛苦的时候，甚至于互相辞职。在外界看来我们是蛮光鲜的，但事实上我们自己从内心来讲压力非常巨大。
举个例子，我们供应链的同事，从开始的时候是一个月一个月的卡，品质的客诉率，物流服务的客诉率，靠这样的方式一点点推起来的。最初我们做造作的时候我们是一个线上的团队，我们全是互联网大公司出来的团队，小十个人，没有一个人是做家具背景的，最开始想法就是做一个社区，因为轻巧。做社区之后紧接着发现，在实际的问题里需要解决的不是评论，不是晒单，不是流量问题，而是没有办法买好货。紧接着我们开始做交易，我想我们做线上的卖场。这个设想很快意识到大件的商品跟时装很不一样，因为服装 SKU 非常多，但是在家具行业里产品基本处于高不成低不就，所以想到做产品。
开始做的时候，声音是非常多的，周围的人说你们不要做这件事情，因为太重了。一个沙发送出去退货，退货的费用就是 800 块钱，一个客单才多少钱？像这样的事情屡屡发生。开始我们还无知者无畏，说这个事情靠聪明、努力还是可以解决的，但是干到差不多到十二个月到十六个月的时候，几乎整个团队进入到崩溃的状况。当熬过那个时间点之后，突然之间一切东西开始走向平顺，我们发现这是一个冰山型企业，当外部看到尖的时候，它底下已经打好了。当这个链条转起来的时候，它本身产能的效能，它释放产品的产能，品质，标准，一切就会被逐渐地认可和放大。
刚才看到了中国的互联网品牌，我们听到的所有关于中国互联网品牌的声音都是下一个 XX，KPI，几元购，社区化，情怀，高仿，颠覆。我没颠覆过任何东西，我们在老老实实做一个产品，我们可能更多考虑的是价值、企业，利润和研发，企业的标准到什么程度，团队对于品质的认知，以至于到今天我们还在调频。做互联网的团队和做制造业十几年团队的文化，他们对品质标准的看法，对于用户的看法，到今天我们依然在融合。
回到最后一个命题，到底什么是品牌？
在我们来看，我们认为品牌不是溢价，品牌也不是曝光量，品牌不是标准化数，品牌不是用户的虚荣心，品牌不是设计，品牌也不是话题性，品牌的建立是一个非常缓慢甚至迟缓的过程，在我来看，品牌是一个标准。品牌和标准这两个词，反复就是价值。什么是品牌呢，造作从成立到现在快两年的时间，我得出唯一一个有价值的结论就是品牌是标准。当去买 Zara，无印等，你所获得的是一个标准的预期，它的价格在那里，它的服务在那里，不会让你产生意外。对我来讲出国到哪里，我出了机场先买星巴克，因为它让我觉得熟悉，有着严格的标准，我们会看到今天活的好的企业就是标准完全一致，不会给用户惊喜、脱轨。而树立这个标准的时候往往让人觉得力不从心的。
我们按标准延伸出产品和服务，到企业连接，到合作方整个生态。比如说我做中低端家具，给自己留的毛利 20%，我要让工厂活下来，要让它有 15%-20% 的毛利，这个毛利一旦压薄了，供应商不可能生存。比如说我的服务质量可以很简单的在网页上写下来，我要二十四小时之内发货，而且要全场包邮，这些都是非常好写的，但是大件商品的整个服务在传达到用户过程中是价值链问题。给大家举个最简单的例子，一个沙发能够进到电梯，标准电梯对角线是 2.1 米，这意味着我们开始做产品的时候就要考虑后端服务标准化问题，要么拆成两个模块，要么把沙发尺寸做到 1.9 米以内。所以看到站内小型沙发双人连座尺寸在 1.9 米左右，这个服务标准设定到了哪个位置上，是在直营店还是加盟店，甚至包括话术标准。因为做制造业，除了要鼓励自己的研发团队，还要应对供应商，你怎么样让你的供应商配合你的标准，你以什么方式来做到，你怎么样保护你的知识产权？所以我是说这是一种冰山型的企业，这一套东西的标准打下去之后，它是非常难攻但非常易守的一种价值。如果能创造这样的价值，再往后去做变现的时候就非常容易了。
最后，我可能跟大多数做作的创业者一样，在我们开始这条路的时候我们是非常贪心的，我们希望做到整个产业链和服务链，但是我们意识到我们只能做三件事中的一件事，即用户获取、研发、效率，我们选择了研发。
关于变现的体验，如果让我说 UI、交互、UE，我可以说四个小时，我就不再提细节的问题。最终要说到的一点就是：不要过度承诺。我们在做很多线上品牌的时候，容易犯的错误就是过度承诺。以为只要能够以低于预期的方式承诺，又高于预期地完成，用户美誉度就会很高，用户的复购也会拉长。用目前不大的样本量来看，我们过半的流水量是来自于复购用户，用户真正愿意为略有溢价的产品去付费的时候，他选择的方式也非常可爱：他会先在你的站内消费最低客单位价格的产品，比如三四百块钱的灯，使用过产品后，第二次消费可能是两千，再往下可能是三万。在这样的消费路径（消费者谨慎和重复试探的过程）里，品质的意义变得前所未有的重要。
