本报编辑 黄锴 上海报道
最近，在国际“四大”会计师事务所担任高级经理的赵艳显得闷闷不乐。临近年末，各个公司都准备发放年终奖，按照惯例，赵艳依然会多拿1个月的工资作为奖金。但公司同时提出，2013年6月底前，每个员工都必须休12天的无薪年假。这不禁让她想起2008年金融危机时“凄风苦雨”的时刻。
“我们现在基本都不用加班，比往年这个时候空闲了不少，”赵艳称，“部门里的人员倒显得有些冗余了。”
过去的两个季度里，赵艳所在的“四大”并没有达到预期的业绩，因此，“公司预测未来的经济状况都不太乐观”。在此基础上，公司对于审计项目的报价开始下跌。尽管管理层并未向员工提及裁员，“但领导在内部称，不排除增长无薪假的可能。”
在赵艳看来，今年的加薪希望十分渺茫，而她的遭遇，或多或少反映了“四大”当下的困境。此前，德勤的HR部门亦向编辑表示，“2012年中国地区的四大及整个会计师行业都表现明显的下行态势”。在严峻的经济形势下，“德勤对新一年里的整体人才和薪资计划持谨慎和持续观望态度，随时需要根据市场变动进行调整”。
事实上，不仅是四大，几乎所有公司都面临着外需放缓与经济增速回落的双重压力。对不少员工来说，不仅加薪显得遥遥无期，就连年终奖励都在遭遇自己的冬天。根据美世咨询的调研，有28%的公司实际发放的年终奖会较2012年初的预算有所下调，55%的公司会选择维持年初的预算，只有17%的公司会上调年终奖金。而科锐国际的调查显示，相较于2011年的实际发放额，近四成的受访企业表示将下调年终奖。
与之相对的是，HR们的压力比以往任何时候都大——毕竟，在各种预算缩减的情况下，保留和激励核心员工变得更有挑战性。眼下，HR们面临的共性问题是，人力资源制度该如何变得更有弹性，来适应不断变化的环境？如何为将来的经济复苏做好人才储备？可以肯定的是，管理者们需要思考的，绝不仅仅是薪酬。
“薪”事重重
作为基金经理的吴凯，最近脸上总算有了一丝笑容。2012年底的资本市场给一年的行情带来了一些惊喜，但仍无法挽回基金公司整年的惨淡。对吴凯来说，他的日常工资仅占到整体薪酬的25%，剩下的75%都是年终奖及超额奖金。而2012年的业绩意味着，吴凯很可能只拿到2011年时一半的年终奖，甚至有可能“分文不取”。
不仅是国内的基金行业，纵观全球，金融业都笼罩在一片阴云中。今年1月10日，综合金融服务巨头美国运通公司宣布将裁员5400人，以削减成本，并借此进行业务调整。而去年前9个月，高盛裁撤了700个工作岗位，去年下半年，瑞银也宣布了一项规模达1万人的裁员行动，并宣布退出债券交易领域。2012年底，花旗集团同样进行了规模超万人的裁员。这股裁员风还刮到了已有近80年历史的摩根士丹利身上。该公司计划从今年1月起裁减1600名员工，涵盖销售、交易和投资银行等部门。
相比之下，在国内的四大国有银行工作的刘青就显得轻松了许多。尽管过去一年内，他所在的银行网点的经营业绩并不理想，业绩增幅相比前一年下降了不少，但刘青至少不用担心被裁掉。“银行的年终奖与个人绩效关系不大，更多地会看区域及网点的整体业绩。”刘青称，“即便个人业绩不佳，公司最多也就让你换一个岗位，不会进行裁员。”但他同时表示，今年加薪的希望并不大，甚至有可能减薪。
与金融业同样萧条的还有高科技行业。过去一年内，大量的IT及消费电子公司宣布了大规模的裁员计划。2012年5月，松下对外宣布了裁员计划，将其全球员工数量缩减至33万人，裁员10%，数量达3.6万人之多。几乎在同时，惠普宣布将削减3万个工作岗位，整个裁员计划将在2014年完成，届时惠普将削减8%的员工数量。紧接着，诺基亚宣布在2013年年底前节约16亿欧元的生产成本，同时在2013年底前裁员约1万人，重组费用约为10亿欧元。除此之外，索尼、夏普、摩托罗拉等公司也纷纷计划缩减员工规模。
在这波高科技行业的裁员潮中，有些已波及中国。因此，只有收到老板“不会裁员”的邮件时，这些企业的员工们才可以过个安心年。至于年终奖，显然已是奢望。
当然，高科技行业也有例外。在线旅游网站“去哪儿”网新闻发言人钱臻表示，公司的薪酬制度以“15薪”为基数，即年终奖基数为3个月的工资，超出部分以员工绩效而定。
2012年，去哪儿内部划分为“机票”、“酒店”和“无线”三大BU(事业部)，并推出了内部创业体系，每个BU内的创业团队都有单独的期权池。在此基础上，去哪儿网的员工数在2012年由900多人增加至1300人左右，今年仍可能新增300名左右的产品经理与工程师。
金融与高科技行业的薪资或许无法让人们展颜一笑，但对消费品行业来说，情况可能会乐观许多。在欧莱雅中国区人力资源总监高明(Christophe GAMET)看来，人们并不会因为经济的波动而减少对化妆品及日用护肤品的购买，这是消费品行业薪资待遇超乎许多人想象的一大原因。
目前，欧莱雅在中国有近3000名员工，运营着21个化妆品品牌。2011年，欧莱雅在华销售收入为107亿元，比上一年增长18%。2012年，欧莱雅在华的化妆品销售增速较往年有所放缓，但在全球经济严重衰退的当下，中国市场的巨大潜力仍被欧莱雅及其他日化巨头视为增长的“强心针”。
“截止到2011年，欧莱雅在中国市场上已经实现了连续11年的两位数增长，2013年，我们的增长目标依然是两位数的。”高明说道，出于对中国市场的乐观，欧莱雅并没有减缓业务扩张与招聘的节奏，反而加快了向三四线城市拓展和搜寻人才的力度。
就在两周前，欧莱雅中国新增了一个“人才总监”的职位，设立该职位就是为了在更大范围内搜索核心人才，并想方设法地为公司内部的关键岗位留住人才。一个月前，欧莱雅中国培训中心在上海正式成立，这个占地3300平方米、可同时容纳600人的培训中心被视为欧莱雅在华人才培养及发展方面的重要举措。
“仅以美发为例，2013年欧莱雅中国培训中心预计会举办1400次以上的美发培训，为17000多名发型师提供专业培训。”高明表示。毕竟，中国市场的兴衰，事关欧莱雅在“未来10年在全球赢得10亿新消费者”的目标能否顺利实现。
预期与现实
即便如此，除去一些逆势扩张的行业或企业，大多数公司仍明显感到了阵阵寒意。根据美世咨询在2012年11月进行的调研，63%的公司表示能够完成2012年的预设业务指标，而在2011年同期参与调研的公司中，79%的企业表示能够完成2011年的营业收入指标。
在此基础上，2013年的薪酬前景也并不乐观。美世的数据显示，2013年总体预计薪酬增长率(不含员工晋升)为8.8%，而上一年，这一数字为9.4%。以行业来看，2013年医药及医疗器械行业的预估薪资增长率最大，平均值为9.6%；而工业制造行业的预估值最为保守，平均为8.4%。
薪酬的不尽如人意，让不少人动起跳槽的念头，赵艳也不例外。往年的这个时候，往往是人才市场最为活跃的阶段，但眼下，赵艳感到猎头们的电话明显减少了。
对此，美世咨询中国区信息咨询业务咨询总监曹燕萍表示，“许多企业在2013年并无扩张计划，市场放出的空余职位变得十分有限。”
根据美世的调研，2012年第三季度，整体市场的实际员工编制增长率为3.7%，这一数字在2012年第四季度下降到2.5%。55%的公司表示，将在2013年增加员工编制，但这一比例与2012年相比已有大幅下降。与之相对的是，73%的公司将在2013年维持现有的企业规模，只有近20%的公司计划在中国扩张或开设新的分支机构。
赵艳记得，在经济繁荣的时候，她的同事跳槽时动辄加薪50%，但现在，“别说是跳槽加薪，只要不被裁员就已经谢天谢地了。”赵艳自我调侃道。
美世此前的调研显示，一般员工考虑跳槽时，加薪30%以上才会选择去新公司，“但现在，跳槽的风险显然比过去大了许多。”曹燕萍指出。在她看来，在市场上挖人的公司的前景可能也不太稳定，一旦公司未来发生裁员，跳槽去的员工作为新人，经验较短或尚处于试用期，就有可能成为被裁的一员。
“坏消息下，一个好的现象是员工们的心态不再像前几年那么浮躁，反而更加踏实。在考虑跳槽时，他们也会更加综合地思考各个因素。”
当然，HR们的日子也不好过。韬睿惠悦去年的调研显示，56%的公司称会增加成本管控的举措。其中，冻结招聘、采用低成本招聘渠道以及节省培训预算是被最多采纳的做法。
譬如，HR们会评估，哪些可有可无的培训应该被取消，哪些与核心业务相关的培训一定要保留；哪些培训可以不用外部专家来上课，而改用内部人员。此外，一定级别以下的招聘是否可以不用猎头，而改用招聘网站或人脉介绍，以此节约成本。在人员激励方面，过去采用现金激励的方式是否可以做些改变，即减少现金支出，改用“及时认可”等方式。
开源节流的基础上，如何在有限的资源下产生最大的效果，激励和留住核心员工，是HR们面临的共性问题。在经济下滑的时候，公司需要这部分核心员工一起渡过难关，而当经济转好后，他们也是推动公司增长的最主要动力。
“一个明显趋势是，越来越多的公司开始在浮动薪酬上动脑筋，希望用这部分薪酬激励高绩效员工完成目标。”韬睿惠悦全球数据服务咨询中国区总经理许文宗指出，在此基础上，薪酬资源会越来越向核心及高绩效员工倾斜。
“过去，很多老板并不愿把最差的员工找出来，造成的结果是大家的福利都差不多。未来，员工间的薪酬差异会更加明显，毕竟，在薪酬福利总量下调的情况下，公司需要更好地激励高绩效及高潜力的员工。”许文宗称。
(应受访者要求，文中的赵艳、吴凯和刘青均为化名。)
资料来源:《科锐国际2012企业年终奖调研》报告
谁在降薪？
本报编辑 徐珊 北京报道
“聪明人的游戏世界”一度是金融行业的代名词，要知道，即便面对百年难遇的金融危机，2008年华尔街员工的平均奖金仍然可以高达11.2万美 元，这引得那些艰难求生的各个行业嫉妒甚至愤怒，金融业的“年终奖”金光熠熠，成为全球众矢之的，关于道德缺失以及贪婪的话题讨论则频频出现在各大媒体头 版。
但是，这样的“财运”显然没有重现在中国的金融行业从业者身上。在中国，面对2012年外需放缓与经济增速回落的双重压力，企业运营难度和挑战 与日俱增。科锐国际研究中心近期公布的一份《2012企业年终奖调研报告》数据显示，在参与调研的1000家企业中，较之2011年，五成受访企业轻微上 调年终奖，一成企业维持不变，但是近四成企业将下调年终奖，而在备受关注的金融行业中，更是呈现出“冰火两重天”的有趣场景。
根据科锐国际的调研报告数据显示，2012年，在调研所覆盖的12个行业中，仅有37%的受访金融企业会上调年终奖，比例最低，在受访的金融行 业中，21%的银行上调年终奖、17%的保险公司上调年终奖、6%的投行上调年终奖、4%的基金公司上调年终奖，较之2011年，上调幅度以微调为主，而 下调幅度除银行外普遍均在11%-20%之间。
与股市息息相关的券商、投行以及基金业务则遭遇较大冲击，年终奖金普遍出现降幅，据中国证券业协会公布的2012年经营数据显示，114家证券公司2012年净利润比2011年下滑16.37%。
在这位研究员看来，券商及投行业务年终奖降幅较大是因为前几年发展迅猛，人员占比相对较多，2012年券商或投行已有裁员现象出现，部分券商裁 员在15%左右的幅度；另外一方面也因为目前证监会对上市放缓，市场不乐观，因此项目停滞，同时各公司争抢为数不多的中小企业上市项目，财务顾问费用和保 荐承销费用议价空间较小，因此券商年终奖金等都受到较大影响。
事实上，金融行业2013年的发展预期也并不乐观。同样是来自科锐的调研显示，薪酬涨幅以8.75%居于12个行业中的第8位，而消费品和电商行业则领跑薪酬涨幅榜单，幅度分别为9.77%和9.71%。
在金融行业的薪酬调查当中，银行受到的冲击相对较小。“中外资银行的年终奖相较去年比例基本持平，业绩表现优异的个别银行上浮比例大约5%左 右，而表现差的银行略有小降，但比例不多。银行业受其他非银行金融机构的影响业绩也相应受到影响，但相对比较平稳并未引起重大变化，故奖金幅度基本平 稳。”科锐国际金融行业业务总监花少群对这组调研数据予以解读。
“今年到手的年终奖大致和去年持平吧，有些超额完成业绩的部门应该有不小涨幅。”在采访中，一位来自全国性股份制商业银行的后台职员如此告诉本报编辑。
当下，人们所面对的是继“大萧条”之后最严重的一次世界经济衰退，这并非是危言耸听的自我审判，诸多行业龙头企业宣布破产、重组抑或是裁员的情 况比比皆是。金融行业正面临着毁誉参半的尴尬处境，人们将遭受的不幸归结于金融体系的作祟以及制度的腐败，但正如耶鲁大学金融学教授罗伯特·席勒在最新著 作《金融与好的社会》中所称：“金融机构与民众之间的联系是维系社会运转的最为基础的关系，而金融业是社会中不可或缺的一部分，金融应当服务于社会，而且 我们需要有更多的金融创新。”
除了业务创新，企业内部的管理也需要发生改变。因为业务的转型会导致整个激励机制发生变化，这也对人力资源提出了新的要求：首先，人力资源的体系需要更有预见性，以适应产业的转型升级；第二，HR的制度设计必须更有弹性，这样才能在面对变化时更加主动。
“可以肯定的是，HR在未来必须更了解业务，并对公司未来两三年的运营模式和业绩驱动因素做到心中有数。”韬睿惠悦全球数据服务咨询中国区总经理许文宗如此总结。
(本报编辑黄锴对本文亦有贡献)
资料来源：《科锐国际2012企业年终奖调研》报告
衰退期的领导力
黄 锴
在全球经济的低迷期，管理者们面临着比以往更加严峻的挑战。这种情况下，许多公司试图采用简单直接的方式使自己摆脱困境，比如改变公司战略、临 阵易将、重组公司等，它们寄望于发现一种平安度过经济衰退期的全新模式。但事实上，无论采取何种策略，唯有强大的领导力才是带领企业度过危机的关键因素。
那在经济衰退期，我们到底需要怎样的领导力？德勤人力资本咨询服务中国区主管合伙人王大威认为，那些能够在艰难时刻带领组织走出困境的管理者， 通常具备四种素质：首先是正向思维。一般而言，这样的管理者在面对外部危机时，并不会一味地怨声载道，而是会从积极的角度思考，将危机视为变革和提升组织 的契机。进一步说，在组织或战略发生变化时，他们并不会感到惧怕，而是能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力学习新的知识。
在此基础上，他们不仅自身要保持乐观的心态，还需具备一定的感染力。当业绩下滑时，管理者要做的是稳定军心和鼓舞士气，并在内部营造高度透明和 高度沟通的环境。具体说来，他们应正视业绩下滑的事实，但需要用一种“简单的故事和逻辑”和员工沟通这一事实，并在组织内传播积极的情绪。当告知员工业绩 不佳的原因后，他们接下来应该和大家讨论弥补的方式，并形成一套应对衰退的有效方法。
第三种特征是“坚持”。“很多时候，企业领导者的战略眼光是正确的，但当外部环境变化时，这种战略就很难持续下去。”王大威指出，这时，挺过经 济衰退的战略需要公司坚守其长期目标。这些公司的管理层会执着于与核心价值保持一致的战略性增长目标，追求企业的运营效能，并进行更长远的思考。
第四种素质是对团队的凝聚力，即管理者能否牢牢地吸引和保留周围的核心人才。在企业快速增长时，优秀的人才往往不容易流失，而企业的增长一旦出 现瓶颈，内部便会“人心思动”，造成流失率上升。在王大威看来，“要留住核心团队，取决于管理者平时是否具有良好的亲和力，是否能较多地站在同事的角度感 受别人的想法。”
尽管这些特征看起来平淡无奇，但真正带领公司度过危机的领导力并不是在遭遇危机时，通过几个动员大会或培训课程就能实现的——它应该早已深入企 业的文化，成为战略的一部分。换言之，缺乏这种流程的企业，往往会在突发事件来临后才手忙脚乱寻找应对策略，这时的不确定因素就变得很大。
即便如此，德勤的调研发现，大多数国内企业在领导力培养方面的制度并不完备，存在着若干误区。一个明显例子是，许多公司因中间层管理者的流失率较高，正在减少对其领导力培养的投入。
这种做法无疑形成了一种恶性循环：企业由于担心中间层管理者流失频繁，减少了对他们的领导力培养，而中间层管理者又因为企业提供的发展机会不足 而离职，进一步推高了离职率。长此以往，公司的发展将受到不小的损害。从这个角度看，“企业对中基层管理人员和后备人员也要给予更多的重视和资源投入，提 供更多的学习机会，从而加强管理人才的保留”。德勤建议。
与之相应的是，参与德勤领导力调研的企业存在较高比例的“管理人员不胜任工作岗位”的现象，高达一半以上的中间层管理人员“名不副实”，且越是 初级的管理岗位，人员能力与岗位要求的差距越大。这一定程度也反映了过去的领导力开发工作并未达到目标，企业需要寻找一种更加有效的方式。
“之所以出现这种状况，很大程度是因为企业的领导力发展仍停留在传统的课堂培训上，”王大威称，这种仅停留在知识理论层面的培养方式，在客制化 和参与度方面明显不足。德勤的研究表明，领导力的提高70%应来自基于经验的学习，20%来自人际互动，只有10%来自课堂学习。相比于理论学习，基于实 际工作的轮岗、教练辅导、行动学习等方式能创造更多的价值。
需要指出的是，企业的领导力发展是一场持久战，而领导力不足的状况在未来很长时间内并不会有太大的改观。公司们眼下要做的，是将领导力培养纳入 整个人才管理体系，从识别、评估、发展、使用、激励、保留等全方位入手，如此才能应对中国企业管理者能力欠缺的现实挑战，并与全球经济的复苏同步调整。
