猎云注：2016年1月17日，神盾快运宣布暂停运营，并进入清算程序。创始人兼CEO张喜龙近日接受i黑马专访，剖析了项目失败的原因，并坦陈自己的反思。以下内容转自i黑马，汪晨整理：
我是神盾的创始人兼CEO张喜龙，一个从互联网跨界到物流行业的创业者。在被快递公司和物流服务屡次蹂躏不爽后，我倔强地决定跨界创业，并坚信线上平台和线下服务结合的O2O模式可以改变物流行业散、乱、差的现状。
所以，2014年8月，我创立了神盾快运，但让我颇为无奈的是，在一年多的时间里用掉两轮共计近3000万元融资后，迎接我的并不是业务的增长，而是经营困难，现金流紧张，融资失利，难以持续发展。为避免更多的损失，股东会决定，暂停神盾所有平台相关业务。
神盾有今天不堪的局面，绝大部分责任和错误当属我本人，所以我希望通过复盘和总结，从中找到在经营过程中失误的决策，给大家以借鉴。
以下是我对这次创业的总结（仅是自己观点，望批评指教）：
复杂的股权结构导致错过最佳融资机遇期
2009年之前，我曾供职于一家咨询公司，并在阿里巴巴国内站渠道体系内工作。离职后，我一直在山东创业，帮助企业提供互联网基础类服务。
之后，我到上海，和别人合伙创办了“西拉姆资产管理(上海)有限公司”。这是一家拥有私募证券基金牌照的资产管理公司，主要针对农业和食品类企业提供投资、咨询、资产配置和业务托管等服务。我之前主要做的是农业、食品两个行业的工作，所以比较了解这两个行业的情况，那时做这个也是为了寻找创业方向。
在为客户做咨询、产业链管理的时候，我注意到物流这个环节有很多痛点，我觉得这是个可以切入的创业方向。2014年8月1日，我们正式注册了"瓦雷拉数据技术（上海）有限公司"和"瓦雷拉物流（上海）有限公司"，同时申请了“神盾”的品牌商标。（成立物流公司是为了方便日后物流业务的开展，许多大型企业需要你有物流运输资质才敢给你订单进行运输）
首轮投资者是西拉姆的另外一位股东（一位传统企业家），他投资了1000万人民币。但因为牵扯到人情世故，资金是通过西拉姆投向神盾的母公司瓦雷拉数据技术（上海）有限公司，之后西拉姆持有瓦雷拉75%的股权比例，剩下25%由瓦雷拉的其他几位合伙人持有，这样也就意味着西拉姆和瓦雷拉是子母公司关系。这种股权比例一直持续到2015年7月，期间有诸多投行看过神盾的项目，也非常认同，不过最终回复的结果都是股权结构不合理，之后，他们转投了竞争对手而不了了之。
由于外部资本迟迟没有进入，在紧急状况下我们选择用西拉姆作为GP发起了一个有限合伙企业（倪伦资本，相当于把西拉姆的关联方拉进来进行再投资），让它给我们投了第二轮资金。当倪伦资本进入时，已经是7月底，这时我们才把股权做了相应的调整。不过此时，资本进入寒冬期，后续根本融不到资金。双11的业务增长和运营费用的居高不下也让公司雪上加霜。
股权架构的不明晰导致融资失利。事后回想起来，当时做的这个股权架构是个挺愚蠢的决定，因此这样复杂的股权架构是一般VC所不敢进入的（以VC的角度来看，若要投资神盾，需要花大量时间精力做尽调，这样与其耗费成本，还不如投资其他同行）。所以这个股权架构实际上把公司给害了。
另外就是事先对这个行业的不了解。其实创始人不懂这个行业还有一个办法可以解决，那就是招一个懂行的合伙人。这其实是我失败的第二个原因，我们公司的合伙人，以及核心团队内没有懂物流这个行业的人。这样导致我们在做这个事情的时候绕了很多弯路，浪费了太多成本，等回到正路上的时候，我们也失去了先机。所以我认为，创始人如果不懂这个行业，就要找到一个懂行业规律、规则甚至本质的人进入核心团队或纳为合伙人，否则贸然进入这个行业创业还是非常难的。
补贴耗费大量资金
神盾快运平台（基于移动端的同城货运叫车平台）在2015年3月正式测试完成并上线运营。可能有人问，为什么2014年8月成立公司，2015年3月平台才上线运营呢？
这主要是因为初始阶段我们找了一个外包团队，历时3个月的开发，等产品上传以后却不能使用，所以无奈之下放弃外包团队开发的产品，自己招聘研发团队，等开发测试完已经是2015年3月。所以向大家建议：千万不要外包开发产品。
之后我们发现，这个行业的补贴风气非常严重。
那时候，蓝犀牛补贴也很疯狂，主推40元跑遍全城的补贴活动，我们也必须跟进，否则就会被落下。我们想，蓝犀牛40元跑全城，神盾就比他少一块，39元跑全城。这个策略持续了近4个月的时间，每辆车最高补贴是600元一次，线下地推团队最疯狂的时候是一个城市超过200人配合地推，客服人员一个班次近30人配合进行车辆调度和异常订单处理。但就是这种补贴和地推力度，即使在峰值时也没有让我们的实际单量超过2000单。
后来我们算过一笔账：如果开通十个城市，每月光补贴我们就需要耗费1000万人民币（地推、客服、研发、运营、办公、管理成本、员工福利等除外）。这样的补贴成本让我们难以支撑。
转型专做to B业务，但账期长、难度大，难以支撑
2015年4月的时候，我们意识到补贴的方法不可持续，就思考应该如何转型。那时我们觉得，公司的平台运力池（司机资源）还是有价值的，通过日常抢单，可以筛选出优质运力资源，之后转为to B方向，面向企业端提供运输服务。
之后我们开始转型。我们裁去了地推团队，招收了大客户经理。在坚持不补贴的情况下，3个月内我们拿下了一些大客户，包括苏宁、日日顺、农夫山泉、京东、卡夫、爱鲜蜂、格力、天天果园等，覆盖了三个城市（上海、广州、深圳），月流水做到近300万。
之后我们把生鲜业务单独分了出来，并且在上海外环内做了20个社区冷链微仓“神盾镖局”，并且采用全职加众包配送的模式做干线到直送的物流运输。订单平均每月上升到了3000-4000单（包括除生鲜外的其他B端配送业务），在清算前依然在上涨。
但这些企业客户其实都有账期，回款周期较长，而司机是需要提前预付运费，因此我们垫了不少资，现金流不足。另外生鲜配送这个业务非常重，需要大量建设基础设施（冷链仓储等），资金消耗大—就像搬黄金一样，那里有一吨的黄金，但你没有东西能够推动他，它就不属于你。
到了2016年的1月11日，我们手头虽然还有部分资金，但已经无法支撑下去了。6天后，我们发了公告，宣布暂停运营，进入清算程序。
对于行业的思考：
基于做神盾快运平台业务的经历，后来我们得出一个结论：同城货运是个频率低、非标准化程度高，且基于熟人交易的市场。
第一个是低频。货运的使用频次相对于滴滴、Uber这些打车平台来说其实没那么高，因此它也不是刚需。
第二个是熟人交易。一般来说，司机与货主之间已经非常地熟悉，他们的交易也是基于这层关系。而“互联网+物流平台”想要打破这种熟人交易模式其实非常困难。除非你能够向他提供比熟人交易更加便宜的定价，他才会花时间去等你叫来的司机。如果这个司机因为堵车之类的原因过不来，耽误货主发货，那货主宁愿用门口比较熟悉的司机。
第三个是个性化。B端企业的个性化要求其实更强，苏宁、国美、京东，每家公司都有不同的KPI，不同的考核标准和要求，像京东就需要你帮忙收货款。
还有两个因素，一个是账期长，另一个是存在坏账风险。像有的企业压款会压两三个月，如果这个企业业绩不好，我们的货款就追不回来。像之前我们就碰到一个叫饭店联盟的企业，倒闭后我们找不到他们，也追不回那50-60万的货款。这种东西还很难预防，成了一种行业现状，即使是互联网+也改变不了多少。
综合来看，同城货运行业的市场规模其实也没那么大；这个市场的进入门槛也不高，只要有司机有运力就能做。同行太多，也让整个市场竞争非常激烈。每个创业者的补贴都烧得非常厉害，像39块跑全程的补贴活动，我们那时平均客单价在150左右，货主只要付40，剩下110多块需要我们补贴，成本非常高。
而且，这个行业还有同行是在用假数据来拉取融资。有些人做假数据是通过系统刷单：写上代码，通过后台自己发单自己接，然后发一条短信，说货物已送到。要做到这一点只需要放上两段代码就行，成本非常低。在同城车货匹配非常火的那段时间（2015年上半年左右），投资方没办法做详细尽调，即使发现了也只能睁一眼闭一眼，然后找到接盘侠快速变现。
我们以前还真不了解这个行业的事情，等到在这个行业走了一圈之后，我们才发现，原来物流行业的游戏是这么玩的。
另外，在我看来，生鲜配送要做好需要做到这四点：
一是社区分布式冷链仓储的密度要足够，并且要有合理的规划；
二是末端配送要采取全职加上众包的模式，由全职配送员配送计划性的订单（B2C式的订单需要全职的人配送才能保证服务质量），众包的人配送临时性订单，分工明晰。
三是配送系统的智能化，路线的规划、配送地址的解析识别效率、招标认领的逻辑、可代收贷款等一整套的功能都要完备。
四是资本，做生鲜配送投入很大，需要资本的支持。
在生鲜配送上面，我认为我的模式还是可以成功的，即使神盾做不好，未来也会有行业内的人把这个事做成。
之后，我们也会负责任地处理好所有后续事务，秉承依法清算的原则，对大家负责。若对我们的资源（同城货运调度平台、分布式社区冷链微仓、OMS配送系统以及我们的同事）有需求的人也可以和我对接。在此也感谢所有帮助、关心和支持过我们的所有人（客户、车主、“特工”同事、供应商、投资人、媒体等）。
