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本文来自IWANT联合创始人贾鹏威。贾鹏威原任紫蝶名家、天演设计机构、彩工坊总经理，2014年从设计行业转型加入到互联网创业大军，联合创立了基于LBS的大学生活动社交软件IWANT。以下为分享全文：
坦率地说，我是个半路出家的互联网人。
05年做设计工作的时候，机缘巧合下我遇到了做外贸的机会，阿联酋那边的人问我是否有编织袋的渠道。当时我从业设计时认识的一些客户在阿里巴巴做B2B，那个年头接触互联网的人真不多，所以通过他们的介绍，我挺轻松地联系到十多家国内做编织袋的市场。也是通过这个契机我第一次接触到互联网，走了信息不对称的一条路。在外贸做成后的这些年，我就对互联网一直保持着极大的关注。
行业与职能转变中有能量才有效应
我从设计行业跳出来很大程度上是因为国内市场对设计的重视度和设计本质有很大差异，而互联网让我燃起了新的创业斗志。最初我的设想是通过互联网去改造设计和软装行业，毕竟老本行做的设计，就企图从此入手。之后我在没有直接参与运营管理的情况下，做过一些互联网行业的投资，但是失败了。北方人性子里那股“轴”劲儿让我觉得自己该去做好一个互联网项目，去为一些特殊群体服务。
经过深思熟虑，我和我的合伙人认为：有场景社交需要但缺乏活动渠道的高校大学生非常符合我们本质的理想出发点。14年的时候，团省委“三走”活动的推进让我们坚定了为大学生这个特殊群体服务的方向，这才有了现在的IWANT。
几乎没有互联网运营经验的自己起初做的很吃力，当有人批判你做的不行，各种模式都不成熟的时候，你只能花比别人多几倍的精力去学习和梳理。我也产生过消极情绪，做彩工坊时期那么轻松悠闲，而现在每天起早贪黑是为了什么？但是当项目慢慢步入正轨，慢慢让那些原本不看好我们的人产生投资意愿时，我就知道我的“轴”脾气产生了正效应。
要做公司化的平台而非平台化的公司
我常常跟团队讲，我们要做公司化的平台而不是平台化的公司。平台化的公司是一种商业模式，而公司化的平台是一种运作模式。我们争取让所有IWANT的用户都像IWANT的员工一样，对它寄予一定的情感和帮助。所有产品及公司运作上的问题，不是管理层说了算的，而是用户说了算。当所有的用户都参与进来，他们都为了产品去努力的时候，这才是真正意义上的公司化平台，这时候就可以把每个用户都看做是团队中的一员。
解决了用户的需求，给用户归属感，才能拥有用户的忠诚度，培养用户粘性。一年之内我们在摸索中前进，从做大学生众筹到大学生兴趣点社交，再到现在的基于地理位置的大学生活动社交。在改版的过程中，其实我们都是在不断地吸取用户的看法、需求和经验。有很多人说这样的方向更迭对用户留存并不是件好事。可我要说的恰恰相反，我们不是为了一己思路而改变方向，而是因为在运行过程中，我们对用户的需求掌握地越来越清晰，所以现在的我们不断贴近并符合学生需要，抓住用户痛点，找准了方向。当然，把产品内容充实化的道路还漫漫修远。
初创团队站在用户需求立场的因势破立
有舍才有得，有破才可立。初创团队要创造并推广一个新产品，重难点都在于满足自己的目标群体。很多时候，我们自己认为某个设计是亮点，但是用户普遍不以为然，那留存意义何在？如果无法满足用户需求，就必须有“破”的决心和“当破即破”的勇气，重新调整产品。
产品为王，“破”后再立，需要在前期产品的失败中积累经验教训，站在用户需求立场，建立更准确的市场定位。产品的脱胎换骨必然经历切肤之痛，这一过程不仅是产品本身的重生，更是团队的一次重生。
初创团队逐步扩大按理说是好事，但是从岗位职责不够分明的小团队演变成岗位职责细化的大团队，这期间很容易导致机构臃肿，有限管理受阻，这是我当时最担心的问题。于是我们决定打破初期固有的岗位职责，建立灵活的组织结构。也就是说，除固定部门结构外，打破普遍依赖部门的分工去完成任务的模式，从各个部门抽人形成矩形小组或项目小组。由于是项目小组，每个成员都能够积极出谋划策，这种试验反映出来的工作效率的确成倍提高。这种“项目小组+固定岗位职责”的模式不断变化，随公司目前运作与发展情况而定。
创立IWANT的初心，矫情地说不只是我和团队的梦想，更是期望为大学生打造精彩的生活。从去年九月一直到今年三四月份，我花了大半时间住在杭州下沙高教区和大学生生活在一个圈子，跟他们一起打球、吃饭，为的是更直观地去了解他们的需求。磨刀不误砍柴工，半路互联网人只能不断地探索、试炼，才能一步一步地稳固、优化，有破才得立。
