猎云网1月20日报道 （编译：小白）
注：本文作者Mitchell Harper，是PeopleSparkHQ的创始人兼首席执行官，也是BigCommerce的联合创始人。
Fred Wilson在他的《CEO该做些什么》一文中强调首席执行官其实只要做好这三件事就算尽心尽职了：
1. 设定公司综合愿景和战略目标并与所有股东沟通
2. 招纳、聘请并留住公司的优秀人才
3. 确保公司银行账户资金充足
初一看你可能会觉得在一个快速发展的公司里这点职责与工作对于CEO来说过于简单，但是你细想一下你当CEO的大部分时间都花在了哪里，你就会发现多数活动都离不开这三个方面——或者至少应该与这三项工作有关。
根据我自己15多年来的创业经验，我很乐意与各位分享如何做好Fred提出的三件事。首先你得牢记一个道理：熟能生巧——特别是对第一次上任CEO的你来说。
设定愿景和战略目标
• 别自以为公司每个人都清楚地了解你脑子里在想什么——他们啥都不知道，所以你要一遍一遍不厌其烦地跟你的员工强调公司愿景和战略目标，直到他们耳熟能详。
• 在解释愿景和战略目标的时候，不要只谈论数字和产品。同时也要告诉他们这些愿景和战略目标对你自己、对员工、对用户以及对投资者的重要性，并且让他们知道自己在其中起到的关键作用。
• 整个公司中，你是最了解市场、竞争以及变动率的人——因此你才成为了首席执行官。所以你得明白虽然你与企业共生存，但不是所有员工都会这么想。
• 定期安排公司全员大会，便于所有人一起讨论公司愿景、战略目标和发展进度。如果你的公司发展十分快速/经常有新员工加入，那么这样的全员大会就显得更加有必要——如果你希望全体员工齐心协力，那么听从公司CEO的指示是最直接有效的办法。
• 尽量不要频繁改变战略目标。市场变化无可避免，你需要微调而不是彻底整改，但是在一年之内尽量不要做大规模的战略调整。公司越大，调整战略方向的难度也就越大，一旦开始调整就意味着额外的成本以及给员工造成不必要的复杂感和困惑。
招募优秀人才
• 对于公司关键职位的员工招聘，作为CEO最好应该积极参与到整个招聘过程。不管是一开始的联系，还是见面约谈候选人或者在最终面试时向对方阐述公司理念，你都应该参与，不要把所有事情都委派给其他人。优秀人才为数不多且十分抢手，CEO亲自出面有助于他们决定是否要在这里工作。
• 尽可能提前两个季度制定招聘计划。不管你的社交圈有多么庞大，寻找最佳人才总是需要不少的前期时间。
• 优秀的人才不会因为你有一个漂亮的厨房或者厉害的大厨就轻易换工作——他们需要的是行业重量级的企业，有远大的愿景和巨大的上升潜力、能够让他们充分发挥才华的企业。所以卖力朝着这个方向游说行业精英吧。
• 正如Ben Horowitz在他书中所写，困难中的困难是为公司未来一年半时间的发展找到最合适的员工人选。18个月之后，你的公司将会是一个完全不一样的公司，所以想得太远毫无意义。
• 把重心放在你即将聘用的那个人身上而不是他的简历上。是什么让他们脱颖而出？他们格外关心什么？对于过去取得的巨大成就他们的态度是否谦虚？他们看重什么记忆他们将会如何处理困难？技能可以学，但是性格不会轻易被改变。
资金充足
• 如果你融资话，目标融资金额应该至少能支撑18个月，而且还是糟糕的18个月。换句话说，如果公司状况一路下滑而不可收拾，那么你也得有足够的资金撑过这段糟糕的日子。而不是照着来年销售一下子增长500%的美好期望去融资。
• 高速发展与资金消耗过多之间有着极其微妙的差异。你可以保持快速的发展但随时注意你的资金消耗，而且与其因为资金消耗过度，下一轮融资又难以及时到账而导致不得不裁掉一般员工，不如稍稍放缓发展的步伐。
• 大部分高速发展的公司在销售和营销上砸了大把的资金却从没有考虑过投资回报率。而理智的做法则是以少量预算多测试几个方案，当你发现有高投资回报率（理想情况下是3倍或更多）时再大肆投资扩展方案规模。
• 如果你的目标是创造一个可以被收购或者上市的大公司，那么就把你的薪酬重心放在股权上面，现金工资则是次要的，特别是对高管——因为你需要他们同你齐心协力一起为未来创造更多价值。
• 越早明白哪里的资金利用率高，哪里资金利用率低，你就能越早弥补漏洞，越有效地利用每一分钱。
当然，有关如何创办一家快速发展的公司的经验建议绝不只有Fred的这三点建议以及我的经验分享，但是不管怎样希望以上分享能够对各位有所帮助。
Source:Medium
