猎云网1月6日报道（编译：蔡妙娴）
编者注：本文是股权管理平台eShares首席执行官Henry Ward的演讲内容，其中重点讲述了招聘过程中需要掌控的原则和思路，供大家参考。文章由猎云网（微信：ilieyun
）精选编译。
下文是我演讲的节选内容，希望对那些苦于招聘的CEO们有所帮助。
招聘原则：
1. 招聘意味着我们的执行力有缺陷，需要帮助；
2. 创企员工工作效率遵循幂定律；
3. 犯积极错误可以，消极错误就不好了；
4. 企业文化是由招聘的员工决定的。
招聘思路：
1. 有强项 VS 无弱点；
2. 工作轨迹 VS 工作经验；
3. 实干家 VS 演说家；
4. 学习者 VS 专家；
5. 性格相异者 VS 性格相同者；
6. 放弃自命不凡之人。
正如大家所知，截至2015年年底，我已开放了27个新部门主管岗位，如果岗位招满，那么我们的员工数将在1月达到74人。在我们的74名员工之中，37%的人在eShares的任职时间不足3个月，79%的人不足一年。
你们中许多人将在接下来的几个月中面对众多的面试和招聘。怎样才能快速找到员工？如何让企业文化渐入佳境？这些都是我们如今需要面对的挑战。对此，我有几点建议，希望给大家带来帮助。
招聘原则
1. 招聘意味着我们的执行力有缺陷，需要帮助
首先，我要告诉你：招聘不是成功的表现，收益和用户才是。
我们招聘，是因为无法继续自我发展，需要外界帮助。理想的生意就像一台电脑接入了互联网。从我开始，之后的每个员工都需要管理费用，而我们已经增加了50%的管理经费。
我想重复一下这个观点。我们已经因为执行力不足增加了50%的管理经费。这可没什么值得骄傲的。重新踏进人才市场，毕恭毕敬地寻求别人的帮助也是挺难受的事。我们向你寻求帮助，你却不需要我们。外面好工作那么多，但我们需要你，谢天谢地你还是来了，没有你就没有今天的我们。我们招聘员工，是因为之前的队伍执行力不足。如今招聘也是这个道理。
2. 创企员工的工作效率遵循幂定律
正如创企发展遵循幂定律一样，创企员工也是如此。
最优秀的员工能创造出高于一般员工20倍的业绩。但高效的公司不遵循这个规律——高效公司最优秀的员工的业绩大概是同事的2倍左右。但在与我们一样的高杠杆公司里，员工的业绩代沟可能会相差好几倍。
我们的思维总是喜欢从效率和正态分布方面思考，而不喜欢从优势和幂定律分布角度考虑。因此，我们在心理上将员工幂定律曲线转换成了正态分布曲线，低估了最高效员工的工作业绩，同时高估了低效员工的工作业绩。
我们将这种行为进一步合理化，继而就出现了“对自己撒谎”。下面是几个企业主常自我欺骗以留住低效员工的谎言：
♦ 他真的很努力。
♦ 她应得第二次机会。
♦ 大家真的很喜欢她。
♦ 我为他感到难过。
♦ 他很擅长其他事情。
♦ 他的个人生活出现了点麻烦。
♦ 她被分派的岗位不合适。
其实，我们更应当高度赞扬拥有20倍绩效员工的责任感。但许多人非但不这么做，反而还要对自己暗示这类员工的缺陷：
♦ 她很优秀但还没到升职的时候。
♦ 他挺好但还不是最好。
♦ 她的职业背景不合适。
♦ 他之前从没做过这类工作。
♦ 如果我们提拔她，她却辜负了我们的期待怎么办？
创企招聘领域存在一些灰色地带：大多数员工都很优秀，有些员工混日子，少数员工夹在中间。
3. 犯积极错误可以，消极错误就不行了
积极错误（FP）是指我们招聘了某人却没能尽其所职；消极错误（FN）是指我们没有招聘那个本来会很出色的人。
企业的招聘效率由积极错误率和消极错误率来衡量。顶级的招聘团队永远都不会雇用那个不能尽其所能的人，也不会放过那个一定会很优秀的人。
问题就产生在招聘效率的衡量方面。我们很容易辨识积极错误，却几乎认识不到消极错误；加之不愿意开除员工，因而企业往往注重减少积极错误——这是他们唯一的衡量尺度。
“慢慢招聘，快快开除”正是对这一不对称现象的总结。企业之所以招聘缓慢，是因为他们害怕犯积极错误。
但害怕犯积极错误其实是没有必要的，因为积极错误很容易改正；相反，我们应当对消极错误心生畏惧，因为消极错误一旦犯了，想要回头就很难了。即使能回头，要付出的代价也是无法估算的。
Facebook曾经错过了Brian Acton（WhatsApp的联合创始人），最后花了80亿美元外加一个董事会席位才将他收入麾下。
在我们eShares有那么几十位员工，我总是说“没有他们就没有今天的我们”。但其实他们中的许多人在招聘时都受到了不少争议。Eric（典型的20倍业绩员工）当初在面试时，他是被大多数人拒绝的那一个。现在Eric有一个绰号叫“大神”。Eric并不是多特别的一个，这样的例子我还能举上几十个。
让人走是件挺糟心的事。我希望我们都能更好地辨别积极错误，毕竟积极错误是我们学习成长的唯一道路，消极错误并没什么卵用。
想要在招聘领域做得更好，唯一的办法就是多招聘、多学习、多进步。不要害怕犯积极错误，给别人工作的机会，但要对放走20倍业绩员工的这种行为需要保持警醒。
对于那些质疑新员工快速迭代所带来道德问题的人，请考虑一下另外两种情况：我们拒绝给别人机会因为我们担心他们不能胜任，或是我们让员工待在不适合他们的岗位上。这会在公司内形成壁垒。
让我们欢迎那些希望加入我们的人吧，尽可能地给他们机会。只要我们怀揣一颗热忱且尊重人才的心，那么对于前来应聘eShares的人来说，不论录用与否，都是有利无害的。
4. 符合企业文化的不如构造企业文化的
当eShares只有我一个员工时，eShares的企业文化就是“我的文化”。很快，随着员工数量增加到10人，“我的文化”也被“10人文化”所取代。今天，加入eShares的37个人远远超出了原来10个人的数量。谢天谢地！现在我们的企业文化要比原来10个人的时候好多了，较之“我的文化”时期当然更是好上无数倍了。
受《基业长青》一书的影响，人们认为，优秀的企业文化是从一个企业的早期阶段开始形成的，之后就很难改变了。对这些公司来说，招聘意味着要找出适合本企业文化的人，将那些不合适的人排除在外。
从这种意义上说，招聘就是给企业把关。如果企业文化是一幅维恩图，每个员工对文化的贡献都是一个圆圈的话，那么把关人的职责就是守住这些圆圈的重叠部分。
我们的文化是动态的。
它应当像企业规模一样可以不断扩张，对于它的改变，我们表示欢迎。正如我们希望员工能提出新想法，学习新技能一样，我们也希望他们能对企业文化的构建做出贡献。雇用符合企业文化的人不会带来文化的进一步发展，相反，这些人会让企业文化进入比衰退还严重的状况。
现在我们这里坐着47个人，但很快就会被新员工替代。他们会决定我们未来的企业文化。因此，我们要招聘能对文化构建做出贡献的人。
招聘思路
那么，如何才能找到那些热情、高效、积极的文化贡献者呢？很难。但我可以提供几个面试和招聘技巧，希望能有所帮助：
1. 有强项 VS 无弱点
大多数公司的招聘要经过招聘委员会的一致同意。在一个N人组成的招聘委员会中，每个赞成票都是招聘决策的1/N。但是，一个反对票就会否定掉一名求职者。不管各个招聘委员的信念有多坚定，他的意见也只占1/N。相反，哪怕是最游移的反对意见也会否定掉候选人。这种招聘方式对减少积极错误大有裨益，却也能造成许多消极错误的产生。
正式出于对这一问题的考虑，我们在eShares的招聘从来都不是民主决策。我们不投票，而是由人事经理做决定。但我们成立了一个面试团队来帮助人事经理做出正确选择。
面试团队的职责是寻找和发现求职者的能力，而他们的目标则是要回答这一问题：“这名求职者的闪光点在哪里？”
我们这样做是出于对两大原因的考虑。
首先，擅长一件事的人往往也能擅长别的事，只是大多数人没有受过训练罢了。我们可以对他们进行培训，而这正是我们擅长的。
其次，我们可以招聘到拥有互补能力的员工。
举例来说，我们可以招聘到擅长网页开发的员工，擅长算法开发的员工，然后将这些员工组成一个团队。你可能会反驳说：“这不就是说你要招两个人来做一个人能做的工作吗？”这就属于效率之辩了。我们是一个爱用杠杆理论的公司。两个优秀员工总是能胜过一个还不错的员工。就好比如果我们去买车，我们会分别买货车和Tesla，却不会买一辆Prius。
2. 工作轨迹 VS 工作经验
你要理解，工作轨迹和工作经验并不是两个对立的概念。
工作轨迹是工作经验的第一衍生物。大多数求职者二者兼具，且二者都非常重要。但是工作轨迹要更有价值。我们的工作不是为追求工作经验而存在的，而是要寻找那些加入eShares并能给他们工作轨迹带来大爆发的人，他们会带领我们向前。
追求工作经验很容易，因为你只要看这个人做过些什么；看重工作轨迹就不一样了，因为你要对他们未来会做什么进行预测。
预测一个人未来的工作轨迹，最佳指示因素就是他是否将工作轨迹置于工作经验之上。怎样判别？这种人在谈论自己能够做什么时比谈论曾经做过什么之时更加兴奋。
3. 实干家 VS 演说家
在eShares，新入员工是否称职，最重要的判断因素就是他们是否愿意自己动手。
不管是写代码、建立电子表格程序、呼叫顾客，还是往冰箱里塞东西，这一素质都能在大大小小的事情上得以体现。我们的高级经理无论何事都亲力亲为，注重细节，不介意卷起袖子亲自上场。否则，他们根本不可能做到今天。
想找出实干家，可以问求职者如何做某件事，然后要求他们去做。对于工程师，我会问他们如何解决编码运用问题；对于销售代表，我会问他们如何销售股份拼骨软件。在听取答案后，我会要求他们拿出电脑，编写代码；或是假设我就是一名买家，应该如何向我推销产品。
在这一过程中，你可以很快看出谁是实干家，谁只会纸上谈兵。
小心那些夸夸其谈的人，他们往往非常擅长面试。面试能力和工作效率之间几乎没有相关性。最常见的招聘错误就是招到了那些嘴上功夫了得的人。不要犯这个错误——我们要的是实干家，不是口说家。
4. 学习者 VS 专家
这一点不是说专业技能不重要。我们是一个由专业人才（而不是通才）组成的公司。我们每个人都是某领域或将成为某领域的专家。在eShares，如果你没有一技之长，就无法有所作为。
但是，eShares的变化如此之快，即使是不变的专业知识很快也会被淘汰。要存活、成长，我们必须成为一个学习型的公司，也就是说，我们需要会学习的人。正如Paul Graham所说：“专家们犯错通常是因为他们停滞不前。”
学习者最明显的特征就是好奇心，充满好奇的人热爱学习。
专家爱谈论他们知道的事情，好奇的人爱谈论他们不知道的事情。当你给求职者面试时，一来要通过发掘他们的能力来区分各种专业技能，二来就是要探索他们的好奇心。
5. 性格相异者 VS 性格相同者
在我们短暂的发展历史中，我们的最佳员工往往与其招聘团队大有“出入”。现在看起来他们并没有什么不同，因为他们扩展了我们的企业文化，是他们，改变了“不同”。
人天生的偏见让我们在招聘员工时总是倾向于那些“像我们”的，一定要战胜这种偏见。雇用相似的人意味着我们更看重反复性和效率，而不是创意和优势。
雇用不同的人会给我们带来新技术、新行为模式和新思路，而这些都是能让我们傲立于企业之林的关键优势。不同的人会扩大我们的维恩图，相同的人却会缩小我们的维恩图。
这一点我怎么强调都不够。你一定会想要招聘那些能和你“心意连通”的人，切记战胜这种直觉，雇用与你不同的人。
关于员工多样性的一点题外话：这个话题的重要性在将来我们还会谈到，但我想将其概述一下：多样性即重视不同的人。
如果我们将企业文化视为员工的总和，那么，多样的员工必将创造出多彩的文化，因为员工多样性可以说是企业的一大优势。请注意，我没有说多样性就一定是指种族、性别、宗教信仰、性取向等等的不同。在eShares，多样性首先是指要对个人偏见有自知之明，并有意作出调整。
6. 放弃自命不凡之人
以上讲话我都是强调了该招聘哪种人，现在我要来总结一下不该招聘哪种人。
自信和自负是两个对立的概念。谦逊有礼是强者的特点，傲慢自负是弱者和缺乏安全感的人用以庇护的托词。真正自信的人不需要别人知道他们很厉害，他们只是很高兴能自我认识和了解；真正优秀的人也会利用他们的优秀，提升周围人的水平。
大多数公司对低劣人才没有明确界定。但许多低劣之人并不是自负之人，自负是个比低劣还要严重的问题。低劣不会传染，自负却能影响别人，因为它会造成人们的不当竞争。我宁可雇用那些才能低下之人，也不愿意靠近那些傲慢之徒。
自负和低劣经常会成对出现，当然也不是100%。也有孤芳自赏型的“Good boy”，这种人只是把自负之心藏得比较好罢了。而你的职责就是，在面试中搞清这个人是否有自负的嫌疑。
记住：永远不要雇佣自命不凡的人。
Source:medium
