北京时间1月4日消息，《财富》杂志网络版近日刊载了该杂志高级作者米格尔·海尔夫特（Miguel
Helft）撰写的一篇文章，描述了他在对谷歌首席执行官拉里·佩奇（Larry
Page）进行专访时，从后者口中得到的有关未来的印象。以无人驾驶汽车为例，谷歌已经成功地通过游说活动让这种汽车在加利福尼亚州成为合法的，而且取得
了数十万英里巡航行驶无事故的好成绩。
文章指出，古怪的想法与有效而务实的管理极少能结合到一起，但就佩奇而言，他之所以显得那么与众不同，就是因为在推动谷歌工程师和高管追寻伟大梦想
的同时，他还一直都在以令人惊讶的功效运营着一家年度销售额高达380亿美元、员工总数多达5.3万人的公司。对佩奇来说，“没有很多人会集中关注重大的
改变”，这不仅是个事实，而且还是个机会。
以下是这篇文章的全文：
谷歌自动驾驶汽车（腾讯科技配图）
当世界顶级的品牌沟通服务集团WPP集团（WPP Group）首席执行官马丁·索瑞尔爵士（Sir Martin
Sorrell）在去年秋天访问谷歌时，谷歌首席执行官拉里·佩奇（Larry
Page）派出了一辆汽车，到距离谷歌总部大约20英里（约合32千米）以外的紫檀酒店（Rosewood
Hotel）去接他。这并非什么异乎寻常的事情，唯一异乎寻常的就是，那并非一辆普通的汽车。这辆雷克萨斯SUV（多功能运动型车）能自动驾驶，原因是其
配备了一整套的高科技工具，如雷达、传感器和一个激光扫描仪等，这个扫描仪能在每秒钟时间里进行150多万次测量。在大约20分钟的时间里，这辆汽车利用
自动驾驶仪行驶在280号州际公路（I-280）和该地区繁忙纷扰的85号公路（State Route
85）上，迅速地作出航向修正，在接近交通信号灯时会放慢速度，在进入附近一辆汽车的盲点时又会加速脱离盲点区域。“这简直太令人难以置信了。”索瑞尔说
道。
佩奇为索瑞尔提供的这项没有司机的汽车服务并不只是一种招待来宾的“把戏”；正如佩奇随后会告诉任何愿意聆听者的那样，这代表着交通运输的未来。尽
管大多数人都认为，电脑驾驶汽车的想法只不过是：（1）荒谬可笑的；（2）危险的；（3）不那么有趣的，但佩奇则以工程师那种不带任何感情色彩的逻辑来解
读无人驾驶汽车。作为两名幼儿的父亲，佩奇坚持声称，当他的这个“宠物计划”准备就绪时，一定将会在实际上提高安全性。很快谷歌就能模仿你的驾驶方式，
“但只会确保你不会死（于交通事故）或是害死其他任何人”，谷歌在接受采访时对我说道。他在自己的私人“牛棚”中接受了这次采访，在那里他会接见自己的得
力助手们。他有条不紊地列举了无人驾驶汽车的其他优点，比如说节省能源（交通将会以更有效率的方式流动）和提高生产力（通勤时间可被“回收利用”）等。此
外，无人驾驶汽车还能节省成本——单单是在谷歌内部就能节省以百万美元计算的成本。他说道，谷歌总部园区已经面临着停车位短缺的困境，而建造新车库的报价
高达每辆车4万美元。为什么不让其汽车把你放下来，然后自己跑到园区外面去停车呢？佩奇问道。然后，“在你需要它的任何时候，你可以在你走出办公楼时用手
机发出通知，然后到你下楼以后，你的汽车就已经在那里等你”。
这听起来就像是《杰森一家》（Jetson）和二十世纪八十年代电视剧《霹雳游侠》（Knight
Rider）的疯狂“混搭”，但那正是佩奇希望谷歌所能创造的未来，正是能让他感到激动的宏大想法。自谷歌在1998年创立以来，佩奇和另一名联合创始人
塞吉·布林（Sergey
Brin）的目标就是要创建一家会对大胆无畏的想法作出长期押注的公司。在这些想法中，有很多很快就变成了现在人们生活中必不可少的产品，而佩奇正是由于
拥护其中一些最为疯狂的想法而著称，比如说对每条街道的每个细节都进行拍照，从而创造出一个真实世界的数字复制品；对世界上已经出版过的每一本图书都进行
扫描，从而组成全世界最大的图书馆；生产一种机器，使其能在任何两种语言之间进行翻译（到目前为止，已经有4200对语言能进行互译），诸如此类。因此，
当《财富》杂志想要了解计算、机器学习甚至是交通运输的未来时，我们就将目光转向了佩奇，希望从他那里得知谷歌正在对所有东西——包括它本身在内——进行
怎样的彻底改造。
古怪的想法与有效而务实的管理极少能结合到一起。就佩奇而言，他之所以显得那么与众不同，是因为在推动谷歌工程师和高管追寻伟大梦想的同时，他还一
直都在以令人惊讶的功效运营着一家年度销售额高达380亿美元、员工总数多达5.3万人的公司。当佩奇在2011年4月份接掌谷歌大权时，谷歌一度非凡的
创新“引擎”正在显示出老化的迹象，官僚主义正开始在这家公司的内部生根。佩奇迅速地对这家公司进行了重组，赋予高管以更多责任，使其承担更多的问责义
务；与此同时，佩奇还“削尖”了谷歌集中致力于一系列产品领域的“矛头”。这是一场从上而下的、激进的重组活动，其结果是弄皱了一些老字辈的“羽毛”，他
们一直都在怀念谷歌在创立之初的头十年时间里那种更加随心所欲的模式。但是，几乎所有人都同意一点，那就是与佩奇接手谷歌时相比，现在这家公司已经变得更
具凝聚力，其运转速度也已经变得更快。佩奇的这种“功业”已经让许多硅谷人士都感到吃惊；在硅谷中，佩奇书呆子般缺乏自信的“伪装”形象已经成为了一种传
奇。“佩奇已经达到了如此的高度，他运营这家公司的能力令人如此印象深刻，以至于他已经战胜了所有那些事情。”企业家、风险投资家本·霍洛维茨（Ben
Horowitz）说道，他经常都会训诫那些首次担任公司首席执行官的人。“他所作出的良好表现令人感到相当震惊。”
佩奇所采取的措施在各个领域中都卓见成效。谷歌的普通员工已经变得更有活力，这家公司的产品也拥有了更好的表现。佩奇取消了数十个并非必不可少的或
者是不够成功的项目，比如说Google Health（谷歌卫生）项目等，听从了已故苹果联合创始人史蒂夫·乔布斯（Steve
Jobs）的建议。他设法减缓了关键员工大批离职的趋势，这些员工当时正纷纷转投Facebook及其他创业公司。事实上，有些前谷歌员工正在重返这家公
司。佩奇成功地推动谷歌进入了竞争状况超级激烈的移动计算领域，凭借其Android操作系统在这个领域中构建了自己的业务——而当初收购Android
的交易也是佩奇个人所拥护的一桩交易。很可能最重要的是，在佩奇的领导下Android和YouTube都已经变成了大规模的业务，让包括《财富》杂志在
内的批评者都哑口无言——在此以前，《财富》杂志经常都会将谷歌称为“技穷的黔驴”（桌面搜索仍旧在谷歌业务中占大约80%的比重，但主要来自于
YouTube的显示广告现在已经成为一项年收入50亿美元的业务。此外，包括移动搜索在内的移动业务也已经能够带来80亿美元的年度营收）。
不过，现在还并非把佩奇加入到伟大首席执行官“编年史”中的成熟时机。虽然佩奇已经采取了很多措施来恢复谷歌的紧迫感和竞争优势，但这家公司仍旧面
临着一些庞大的挑战。与苹果之间为争夺移动计算领域而展开的斗争仍旧十分猛烈，亚马逊则已经变成了购物者实际上所使用的搜索引擎，正在攫取对谷歌来说最有
利可图的搜索查询请求。对于谷歌在较小的显示屏上发展广告业务的前景，投资者仍旧感到气馁，而广告是谷歌的核心业务。与可能与监管机构展开正面争斗的可能
性相比，有些事情让谷歌感到更加担心。在美国和欧洲持续了多年时间的政府调查仍有可能带来轰动一时的反垄断诉讼案，这可能会捣毁谷歌在未来几年时间里的创
新“机器”。
然后还有佩奇本身的问题。他是一位脾气古怪的内向者，缺少典型的公司首席执行官身上应有的那种超凡魅力。现年39岁的佩奇已经拥有了满头花白的头
发，他有着浓密的眉毛，经常都会露齿而笑，而当他描述某种看似疯狂的想法时，这种笑容常常都会扩大成一种顽童似的微笑。他那种典型的温和声调现在经常都会
带着嘶哑的嗓音，这是由于他声带出问题的结果，这个问题导致他在几个月时间里都一直都没有公开发表讲话。熟悉佩奇的人都说，他拥有十分良好的风度，还拥有
低调的幽默感，而且在谦虚中不乏自信。但是，佩奇是一个相当在意私生活保密的人，在外人看来他经常都会显得傲慢；在去年11月份，佩奇与《财富》杂志进行
了对话，而那仅仅是他在将近两年前出任谷歌首席执行官以来所接受的第二次媒体专访。对华尔街乃至外部世界的大多数人来说，佩奇仍旧是个很神秘的人。“很难
对他发表什么评论，因为我们从来都没有跟他接触过。”麦格理集团的分析师本·沙赫特（Ben
Schachter）说道。他指出，由于佩奇已经做出了一些重大的战略性押注的缘故，缺乏与他之间的沟通尤其令人感到沮丧。“当你花费120亿美元来收购
摩托罗拉移动，却并不对公司战略做出解释时，投资者会感到难以接受。”
佩奇将是第一个承认他距离巩固自己所继承的“遗产”还很遥远的人。他谈及谷歌有一天的公司规模会比现在大十倍，到那时需要处理远比现在重大的问题。
如何才能实现那样的公司规模现在还不明朗；对于一家年度营收高达数百亿美元的行业巨头来说，新产品和新业务——比如说无人驾驶汽车或移动支付等——必须拥
有足够大的规模才能产生效果。佩奇坚持声称，新产品已经通过了一项“牙刷测试”——它们必须足够重要，才会让大多数人都每天至少用上两次。“谷歌目前正处
在未知地带中。”佩奇承认道。“我不认为我能有历史范例可以遵循，或是有其他公司的例子能做参考，让我知道：‘为什么我们不那样做就好呢？’”
在过去几年时间里，佩奇及其他谷歌高管一直都在考虑一个问题，那就是最完美的搜索引擎应该是怎样的。最完美的搜索引擎应该总是能理解用户想要表达的
东西，应该了解用户并按照用户的兴趣来量身定做地交付搜索结果，还应该向用户提供对其有意义的事情的答案——哪怕用户并没有提出相关的问题。在2011年
底，佩奇与谷歌要员们召开了一次会议，他在会上坚持主张，谷歌已经是时候该开始交付前述服务中的最后一项——内部人士有些时候会将其称为“辅助”功能。在
此以后，谷歌就迅速展开了行动。到2012年1月份，谷歌人就已经开发出了一种能满足佩奇严苛标准的产品构想；在6个月以后，谷歌就推出了Google
Now服务，这项服务可用于最新一代的Android设备。利用来自于用户日程表、电子邮件、以往搜索和位置等信息，这种以移动为中心的搜索工具能向用户
发出警告，提醒其应马上出门赶往机场，否则就会错过航班，原因是一场事故已经让其前往机场的沿途交通变得拥塞。这种服务还能对语音命令作出回应，就像苹果
iPhone的语音助理服务Siri所能做到的那样——而且，据许多评测者称，Google
Now的错误更少。这种服务还能自动向用户更新其最喜欢的体育团队的赛事比分，哪怕用户自己都不知道这场比赛正在进行。谷歌负责搜索业务的高级副总裁艾
伦·尤斯塔斯（Alan Eustace）说道：“我们正在向你们提供这样的一些事情：你们没有问过，但我们觉得你们应该想要知道。”
Google
Now服务从设想变成产品所经历的周期非常短暂，这对佩奇一手重振的谷歌来说无疑是种证据确凿的证明。佩奇一直以来的说法都是，谷歌所面临的最大威胁就是
谷歌自己。自接任首席执行官以来，他一直都把重点放在机构臃肿、官僚主义以及其他任何会阻碍创新脚步的问题上。（佩奇对于速度的迷恋有时可能会以古怪的形
式体现出来。有一次他曾要求谷歌负责Chrome和应用的高级副总裁桑达尔·皮恰伊（Sundar
Pichai）注意一下，高管在全公司大会上要花几秒钟时间才能走到讲台上。“你应该更靠近讲台，然后一站起来就能讲话，这样就不会让整个公司等你自己
了。”皮恰伊回忆道，这是佩奇曾经对他说过的话。 ）
佩奇为了加快谷歌的步伐而采取的最为彻底的措施就是，在上任之初他就为这家公司构建了一项重大的公司重组计划。他摒弃了谷歌旧有的公司结构，也就是
由庞大的工程和产品管理集团所构成的结构；然后用七个以产品为重点的部门取代了这种结构，这些部门分别专注于搜索、广告产品、Android操作系统和商
业等各个领域。对于每个部门来说，负责这些部门的高管现在都对其命运负有全责，从而形成了一种完整的问责制度。现在，如果哪个部门想要启动一个新的项目，
那么不再需要说服来自于整个公司的所有高管。而一旦某种产品问世，那么工程师和管理者也不能再像以前一样轻松地转向下一种产品，却把像Gmail这样重要
的产品保持在未完成的“测试版本”长达几年时间，与佩奇关系最密切的顾问之一说道。“现在你不仅有责任交付某种产品，而且还有责任对其进行修改和修复。”
这名顾问说道。在这次“重新洗牌”中，有些高管的职权被削弱，有些高管则选择离开，其中包括玛丽莎·梅耶尔（Marissa
Mayer），她是谷歌的第一位女性工程师，去年7月份转投雅虎，出任这家公司的首席执行官。但从整体上来说，谷歌高级管理层的人员流动很小。
负责这七个产品部门的高管就组成了所谓“L团队”——也就是“拉里的团队”（Larry's
team）的缩写——的核心。在每个星期一的中午，他们都会在佩奇行政套房的某一间会议室中碰头。这种会议一般会开两个小时或更长时间，随后经常会伴随着
涉及这个团队的一个“子团体”的讨论，旨在解决各个产品团队之间出现的问题，或是把重点放在滞后的产品上。在出任首席执行官以前，佩奇在管理层会议上经常
都会分心或是盯着子集的笔记本电脑看，但现在则会相当投入地主持会议。“那个盯着自己笔记本看的拉里已经不复存在。”2012年从谷歌离职的一名前高管说
道。在这种会议结束时通常都会有“任务项”，据皮恰伊说，佩奇从来都没有忘记过这一点。这种新的公司结构允许佩奇更加有效地“强加”他的意志，并推进他为
谷歌服务构想的远景。从一开始他就强调设计的问题，力图在各种不相干的谷歌产品之间创造一种更加统一的用户界面。到今天，无论你是使用YouTube的服
务，还是谷歌主页或Gmail，它们的菜单都具有一致的观感。此外，谷歌社交网络Google+的特性现在已经被“编织”到许多产品中去，无论这些产品是
以网络为基础还是搭建在Android平台上的。“这是第一次有人跨越谷歌的所有产品（来思考问题）。”皮恰伊说道。
让所有人都能跟上佩奇梦想的步伐，这一直都不是件容易做到的事情。这涉及一件事情，那就是当产品高管无法达成一致时，需要坚决地切断联系——所有人
都说，这是佩奇擅长去做的事情。这还与设定较高的“门槛”有关；一名“L团队”成员最近向谷歌董事戴安妮·格林（Diane
B.Greene）吐露心声道，谷歌的要员们从来都没有像现在这样被鞭策着去如此努力的工作过。
佩奇能轻而易举的，有些时候是出人意料地将重心从日常管理专项长期产品计划。在不是很久以前的一次飞行旅程中，佩奇把谷歌首席业务官尼克什·奥罗拉
（Nikesh Arora）拉到一扇舷窗前；当飞机飞过内华达州时，佩奇指向地面的沙漠地带，在那里会开展每年一度的“火人节”（Burning
Man Festival）活动（佩奇、布林、谷歌董事长埃里克·施密特（Eric
Schmidt）以及许多谷歌员工都曾参加过）。在两人朝窗外俯瞰时，佩奇开始沉思谷歌能派遣飞机在美国上空呈十字形交叉的低空飞行，从而改善谷歌地图服
务的图像。在两人讨论这个问题时，佩奇对这样做的成本进行了大致的估算。现在，谷歌地球（Google
Earth）就提供许多城市的3D视图，这种功能就是利用低飞的飞机和直升机进行航拍而开发出来的。“他会从一个完全不同的角度去处理问题。”奥罗拉说
道。“那会强迫你重新思考问题。”
从小时候开始，佩奇就一直都会换个角度重新思考问题。佩奇的父母都是计算机科学教授，他儿时是在密歇根州度过的，他在那里的一所蒙特梭利
（Montessori）学校上学，而蒙特梭利学校注重培养孩子们的独立思想。在获得密歇根大学的计算机科学学位以后，他去了斯坦福大学的研究生院，在那
里他与布林相识。“他会找到一个有些疯狂的想法，然后说道：‘那就是我想要做的。”佩奇的学业导师特里·维纳格瑞德（Terry
Winograd）说道。佩奇有个异想天开的想法是，将整个网络都下载下来，然后研究各个网站之间是如何互相联系到一起的；然后维纳格瑞德劝他不要有这个
想法，“想象一个学生能做到这一点，那真是太疯狂了。”他说道。但无论如何，佩奇还是这样去做了，而正是他为此付出的努力最终让他和布林一起开发出了谷
歌。佩奇和布林还在2001年作出了反传统之举，当时他们决定以“三头政治”的形式来运营谷歌，也就是权力在佩奇和布林这两名联合创始人以及时任公司首席
执行官的施密特之间平均分配。（现在，施密特仍担任谷歌执行董事长，布林则负责管理开发无人驾驶汽车的Google
X部门和增强现实眼镜项目Glass。）
现在，既然已经出任了谷歌首席执行官，佩奇就想要在他对这家公司进行重新思考时播下异议的“种子”。在佩奇“抓住重点”的指令下，裁撤产品已经变成
了一件骄傲的事情；但对那些曾经致力于开发已被关闭之产品的员工来说，他们经常都会感到不快。谷歌内部原本流行“20%时间”的制度，也就是允许工程师在
一个星期中抽出一天时间来为他们自己的想法而工作，但现在这种自由度已经被严格控制。“他们相信从下而上的创新，相信尝试很多事情，然后看看其中哪些会被
‘卡住’。”一名已经从谷歌离职转投另一家公司的前高级经理说道。“但那种想法已经发生了很大的改变。”在谷歌内部，一些与佩奇关系密切的老字辈也会抱怨
称，他已经变得不那么容易接近。毫无疑问，原本开放式的谷歌园区现在已经变得更加具有区划性。Google+和Android团队工作的区域突然之间开始
变得需要特殊凭证才能进入，佩奇自己的办公室就位于Google+大楼的顶楼。安全措施变得如此严密，以至于就连负责人力资源事务的高级副总裁拉斯洛·波
克（Laszlo
Bock）也收到了一封谴责性的电子邮件，原因是他为某些人“留门”。“有一次我曾被抓了现行。”波克说道。“他们提醒我说，即使你要跟某些人一起进入，
也应该使用你的凭证带他们进入。”波克表示，这种准入限制让谷歌员工变得“非常暴躁”。佩奇则无视这种抱怨，因为他觉得这种限制性措施对于保护特别敏感的
项目来说是十分重要的。“佩奇更加倾向于容忍不和谐的声音和冲突。”波克说道。不过，佩奇也会灵活处理这种限制性措施，比如在Android工作区不再需
要限制时，他就取消了需要特殊凭证才能进入这个区域的限制。
佩奇之所以要心甘情愿地、强有力地破除这些障碍，是因为他抱有一个压倒一切的目标，那就是确保谷歌能在后PC时代里取得成功。举例来说，在去年3月
份，谷歌在某些用户和消费者倡导组织中激起了怀疑情绪，当时这家公司对其隐私权政策作出了彻底的改革。旧的政策限制了数据如何在各种谷歌产品之间共享，因
此会阻碍Google
Now等服务的发展道路，这种服务需要从各个来源抽取个人数据。对谷歌来说，将这些能力绑定在一起是必不可少的，原因是用户正在从个人电脑转向移动服务，
而在移动服务中，应用必须更加紧密地互相整合在一起，硬件和软件必须能无缝合作。
这样做同时也是为了绕开一个困扰着许多已经在网络时代中成为行业巨头的科技公司的问题，与较大的个人电脑显示屏相比，移动设备显示屏对于广告不那么
友好。佩奇指出，移动领域中的机会将会随着设备对用户位置的更好定位以及像“click-to-call”（点击通话）之类的服务（这种服务允许用户点击
广告中列出的一家企业的名称即可拨打其电话）出现而不断增加。“我对我们能比现在（在移动领域中）赚更多的钱感到乐观，因为软件会变得更好，设备会变得更
好，而且功能也会变得更多。”他说道。其他一些人也跟佩奇有同样的看法。WPP集团首席执行官索瑞尔——他因将佩奇称为“腹黑友”（frenemy，也就
是亦敌亦友）而名噪一时——说道，现在这家搜索巨头已经变成了一个“更加友好的‘腹黑友’”。WPP集团是谷歌的最大客户，该集团在2012年中将其在谷
歌的广告支出提高了25%，至20亿美元左右。索瑞尔说道：“这是一家卓越非凡的公司，而且正处于一个非常强大的地位。”
在去年9月份，谷歌推出了iPhone和iPad版的最新YouTube应用，这是谷歌对苹果决定从这些设备中移除预装YouTube应用的回应。
在12月初，谷歌对Google
Now进行了升级，将苹果Passbook的部分功能加入其中。然后，谷歌又发布了iOS版的新版地图应用，让用户能在苹果错误百出的自有地图应用之外拥
有另一种选择。苹果在2012年推出了自有地图应用，以取代谷歌地图服务。这两家科技巨头在移动世界中的“战争”就这样呈现出“以牙还牙”的局面，它们不
仅在市场上展开这种争斗，同时还把“战火”烧到了全球各地的法庭中。“如果所有人都能友好相处，那当然是件好事。”佩奇说道。
虽然彼此之间正在展开“激战”，但这两家公司还是会在必要的时候进行合作。“我们与苹果之间拥有重大的搜索合作关系，诸如此类。我们也会与其进行交
谈，等等。”佩奇说道。他曾与苹果首席执行官蒂姆·库克（Tim
Cook）碰头，试图解决苹果与Android智能手机厂商之间旷日持久的专利纷争。虽然双方在某些领域中取得了进展，但想要达成更广泛的和解协议则仍旧
是虚无缥缈的事情。
这并非佩奇手头正在处理的唯一“战斗”。在去年12月初，微软在各大报纸打出整版广告向用户发出警告称：“Don't get
Scroogled”（Scroogled是微软在去年11月底专门建立的反谷歌网站），这一攻击性活动的目标是谷歌有关将其购物搜索引擎变成一堆广告的
决定。在2012年早些时候，谷歌对其免费的购物服务进行了改革，将其变成了在线商家需要付费才能被纳入其中的服务。对于微软或任何其他曾经追踪谷歌行动
的人来说，都不会忘记佩奇和布林一直都在考虑采取这种所谓“付费纳入”的“作恶”行为，因为这会在搜索结果中带来与生俱来的偏见。到底是什么东西发生了改
变呢？佩奇并未直接回答这个问题，而是指出朝向“竞价模式”的转变是必须的，因为购物搜索引擎不能单单依靠从网络上“扒下来”的信息，而是需要“真正精确
的、真正高质量的、品质优良的信息”，而谷歌能从付费商家那里获取这种信息。但在许多长期的谷歌观察人士看来，佩奇的这种解释根本站不住脚。“他们作出了
180度的大逆转，这看起来很是糟糕。”美国科技博客Search Engine Land主编丹尼·苏利文（Danny
Sullivan）说道。“这是一种使人大吃一惊的改变。”
在微软及其他谷歌竞争对手的“撺掇”下，美国和欧洲政府官员一直都在探寻与搜索偏见相关的问题：谷歌是否曾不正当地偏袒自己的服务（比如说地图、评
点或购物服务等），却以牺牲Yelp等服务的利益为代价；或者是否可能触犯了反垄断法的规定？佩奇则仍旧不愿道歉。他解释道，谷歌的目标是帮助其客户；举
例来说，通过整合其旅游、购物和评点工具，谷歌能提供一种服务，这种服务“基本上来说就是为你量身定做的度假计划”。这项服务将搜集用户喜好的东西，将其
与天气、酒店和机票价格等信息整合到一起，然后为用户定做一项度假计划。佩奇说道：“我不认为那些正在就我们所做事情的各个组成部分抱怨不停的公司也正在
尝试这样去做。”
一些投资者则由于其他理由而感到紧张。佩奇还没能说服许多外部人士详细，他所作出的一些最大的押注是有意义的。虽然这家公司一直都在大肆宣扬
Google+的成功，但许多分析师都指出，他们在这个社交网络上几乎没有看到什么用户活动。更加重要的是，许多人仍在尝试理解摩托罗拉移动将如何与
Android生态系统相适应。谷歌收购摩托罗拉移动主要是为了后者的专利，自收购交易完成以后已经采取了裁减员工的措施，并以大约23.5亿美元的价格
出售了摩托罗拉移动旗下的机顶盒业务。但谷歌计划保留摩托罗拉移动的智能手机和平板电脑部门，这使其成为了其他Android厂商的竞争对手。谷歌表示，
该公司不会向摩托罗拉移动提供任何特殊待遇。在公司内部，谷歌将摩托罗拉移动的负责人丹尼斯·伍德赛德（Dennis
Woodside）隔离在“L团队”以外，目的是避免在Android的问题上产生冲突。佩奇表示，谷歌正把重点放在与Android合作伙伴合作以创造
创新设备的问题上，这一直让这些合作伙伴感到满意。“我认为，到目前为止我们做得相当不错。”但市场上仍旧存在着担忧情绪，那就是如果摩托罗拉移动取得任
何成功，则谷歌已经与三星、HTC及其他Android厂商建立起来的密切关系可能会瞬间“结冻”。哈佛大学商学院教授、HTC董事会成员大卫·约菲
（David
Yoffie）说道：“没有理由相信他们（谷歌）能以比其合作伙伴更加有效的方式来做硬件。”这句话“翻译”过来的意思就是：如果谷歌“突袭”硬件领域，
那么就会像苹果那样招人嫉忌。
除非你亲身坐上一辆无人驾驶汽车，负责很难理解有关这种产品的想法；而当你真正坐上去的时候，你几乎会惶恐地发现那种感觉是如此自然。最近我有机会
坐进了一辆无人驾驶汽车的后座，Google X项目的司机工程师德米特里·道尔戈夫（Dimitri
Dolgov）则坐在方向盘后面。他从谷歌园区开到了101号公路上，然后按下一个按钮，那辆车就进入了自动驾驶模式；感觉上就跟有人打开了巡航定速控制
器没有什么不同。在接下来的15分钟时间里，道尔戈夫把头转过来跟我聊天，汽车则完美无瑕地执行着自己的任务。令人惊奇的是，我感到非常安全。
谷歌的无人驾驶汽车还没有为“黄金时刻”做好准备，但这种汽车已经在加利福尼亚州的公路上巡航了数十万英里，没有出过一次事故。施密特喜欢开玩笑地
说，与醉汉开车相比，无人驾驶汽车要安全得多；而且随着时间的推移，这种汽车只会变得越来越好。在谷歌内部，无人驾驶汽车仍旧还是个小项目，包括投资者在
内的许多外部人士都觉得，这个项目只不过是昙花一现的、奇思怪想的科学实验罢了。但对佩奇和布林来说，这是一种存在商业机会的严肃努力。“我们认为，它们
（无人驾驶汽车）不仅能让整个世界都发生改变，而且还将成为一种良好的业务。”布林说道，他是Google
X项目的负责人。不妨想想吧：谷歌已经成功地通过游说活动让无人驾驶汽车在加利福尼亚州成为合法的，在去年11月份还聘用了美国国家公路交通安全管理局
（National Highway Traffic Safety
Administration）副局长为这个项目的安全负责人。佩奇不会透露谷歌的未来工厂下一步还将推出什么样的疯狂想法，但很明显这种想法还将层出不
穷。“没有很多人会集中关注重大的改变。”他说道。对佩奇来说，这不仅是个事实，而且还是个机会。
