小黑/文
昨日，国美在宣布未来三年战略时，国美的LOGO中“电器”二字已悄然被拿下。面对这一细节的改变，总裁王俊州解释，“电器”从品牌名中去掉，主要为强调“国美”的品牌名，以便于未来发展全品类电商战略。
正如王俊州说到“去电器”化可以减少用户的误解一样。张近东在去年就已经提出亚马逊+沃尔玛战略，而在今年初他便在不同场合表露出“去电器”化的决心。今年9月份，苏宁电器正式宣布LOGO中去掉“电器”二字。
如今两大传统家电渠道商苏宁和国美已经全部踏上了“去电器化”的征程，对他们的策略不妨一探究竟。
向全品类扩大：苏宁收购 国美平台化运营
苏宁和国美之所以去电器化，最主要的原因就是要扩充品类，要去除电器给国美或者苏宁带来消费者固有观念。
苏宁今年最大的一次动作莫过于收购红孩子，抢占电商领域的母婴市场。苏宁在自己的平台上扩大品类包括旅游、百货等产品群，但并没有彻底打开局面。针对特殊的母婴产品，苏宁采取了收购垂直电商的策略。
据了解，红孩子是国内专业性最强的母婴和化妆品垂直电商，年销售规模超过10亿元。而苏宁进入这一领域的代价花费了6600万美元。
对于迎来历史最大亏损年的国美，自然没有苏宁如此大手笔。但其双品牌运作的模式，恰巧可以让其采取平台化运营策略。在确定了国美在线独立扩大化发展之后，库巴网被定义为平台化发展的对象。已有消息称，国美在宣布去电器化之后，专营女性产品的乐蜂网将入住国美库巴平台。
据悉，此次入驻库巴网所涉及的SKU数量近6000种，乐蜂网将以旗舰店的形式入驻。
同样是女性用品的领域，国美与苏宁在进入的方式采取了截然不同的方法。苏宁已经表示明年将不会在有大规模收购，而对于刚开始去电器化并双平台运作的国美，明年也许会沿用平台入驻的方法，继续扩大品类。
线上线下协同作战
在供应链条上，国美和苏宁都采用了线上线下优势结合的方法。
国美宣布在集团总部采购业务经营体系，整合现有线上、线下业务平台，拓展新业务模式，实现业务体系后台的统一管理和资源共享：一是将电子商务的线上采购业务纳入现有业务体系；二是加强公司业务模式创新，拓展商品供应渠道，将新成立国美配件公司统筹管理，以差异化产品在线上、线下的供应能力，满足消费者差异化购物需求。
在供应链的优化上，国美搭建城市与区域物流网络，以物流共享提升产业链效率；开放信息系统与供应商实现网上对账与结算；采取单品采购单品经营模式。
苏宁早在今年上半年，便确定了线上线下两大渠道协同发力的战略。苏宁易购、乐购仕的百货、图书、动漫游戏、玩具模型、乐器等非电器品类高速增长；在前端新增非电器品类的背后是苏宁加速整合的供应链。年初，苏宁新成立百货、日用品、图书、金融、虚拟产品等五大采销中心，目前新品类的采购队伍、采购规范已趋成熟，与近万家非电器供应商建立了紧密合作，有效支撑了苏宁线上、线下品类的快速扩充。
实体店做有效补充
在实体店方面可谓是苏宁和国美这种老牌渠道商的优势所在。苏宁为了配合线上的品类扩充，在引进乐购士品牌后，专门将其打造成百货类渠道，并且全新打造的苏宁EXPO超级店更是第一次将全品类扩大至苏宁品牌店面。
国美在实体店的动作明显要晚于苏宁，目前虽然没有具体全品类实体店策略，但国美之前曾经经营过国美体育，虽然短短两年后就关闭，但不难看出国美在经营其他品类的实体店上有着自己独特的资源。也许在明年国美会在全品类实体店的营销策略上有所倾斜。
虽然道不同不相为谋，但殊途最后必将同归。虽然苏宁和国美在去电器化的道路上，所采取的策略有所不同，但最后的目标——达到线上线下协同成为全品类的零售商，是不变的。无论谁先走，谁后走，扩充品类，线上线下同步资源的去电器化阶段都是他们必经之路。
