猎云网注： 布莱恩·切斯基是Airbnb公司的创始人，他从破产的艺术学校毕业生到管理2000人大公司的首席执行官，这个过程是如何实现的？本文转自与财富中文网，原文地址。
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）正在一张餐巾纸上认真地画着他和我正坐在Airbnb公司位于旧金山SoMa社区的总部的总裁屋（President's Room）里。公司的总部十分明亮，造型非常漂亮，是具有历史意义的建筑。公司是在2013年才搬过来的。大厦里的其他会客室都复制了公司在斐济的一家出租房的样式，也就是电影《奇爱博士）(Dr. Strangelove）里作战室的那个样子。总裁屋的墙壁装了木板，扶手椅包着真皮，咖啡桌上摆着一个船模，整个房间保持着1917年最初的高管办公区风格。这座大楼当初是为一家电池工厂而建造的。在投入地画了一会儿后，切斯基举起了餐巾纸，向我展示他的画作：这是一艘船。不得不说，对于一位罗得岛设计学院（Rhode Island School of Design）的毕业生来说，这幅画的水平有点初级。但画作的质量不是问题。我之前问切斯基，他的管理风格是怎么演化的。他便画了这艘船来回答。
他举着餐巾纸说：“就拿船来说吧。Airbnb是一艘巨轮。身为首席执行官，我是船长。但我实际上有两项工作。第一项工作是，我必须关注吃水线以下的一切事情，也就是能够造成沉船的任何事情。”他指了指横贯船身中间的、画得很粗糙的波浪线。在波浪线下方，船体开了两个洞，水正在涌入。
他继续说：“除此之外，我还必须专注于两三个我特别有激情的领域。它们不在吃水线下面，我之所以要关注，是因为我能够给它们添加独一无二的价值。我是真的对它们有激情，这些领域如果做得好，就能够真正让公司脱胎换骨。”他举出的三个领域是：产品、品牌、文化。他说：“我在这些事务上介入得相当深。其他事务我真地可以授权给别的领导者，只在吃水线下有洞时才介入。”
这是一种高层次的管理战略思维方式，有关于它的论述应该更多地来自于吉姆·柯林斯（Jim Collins）或彼得·德鲁克（Peter Drucker）的著作，而不是一位33岁的首席执行官。确实，切斯基的这些智慧得益于外人，但实际情况可能与你想的有出入。他是从乔治·特尼特（George Tenet）那里学到船舱理论的。特尼特在1997年至2004年间担任美国中央情报局（CIA）局长，现在是投资银行艾伦公司（Allen & Company）的执行董事。数年前，切斯基被人介绍给了特尼特，并受邀安排会面。
Airbnb与打车服务巨头优步公司（Uber）一样，都成为了所谓的“分享经济”的代言人。对于公司的首席执行官切斯基来说，向这个人寻求建议也许有些奇怪。此人曾经签发过导致美国在2003年入侵伊拉克的情报啊。但是，自从与人联合创办了这家房屋出租网站以来，切斯基请教过很多企业领导者，特尼特只是其中的一位，他们当中有些是业内人士，有些和行业风马牛不相及。他求教过的其他人包括伯克希尔—哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）的沃伦·巴菲特（Warren Buffett）和迪士尼公司（Disney）的首席执行官鲍伯·艾格（Bob Iger）；还有一长串的科技名人，比如苹果公司（Apple）的乔尼·伊夫（Jony Ive）、领英公司（LinkedIn）的杰夫·韦纳（Jeff Weiner）和Salesforce.com的马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）。此外，他还从一些已经离世的人那里汲取经验，包括史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、沃尔特·迪斯尼（Walt Disney）、萧伯纳（George Bernard Shaw）和德怀特·艾森豪威尔（Dwight D. Eisenhower）。切斯基借用20世纪60年代受人争议的美国国防部长罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）关于核武器的评论来解释他对管理知识的渴求，他说：“就像老罗伯特·麦克纳马拉说的，人们在战争中不会有学习曲线，做新创企业也是如此。”
过去7年多对于切斯基来说，确实是一段兴奋、紧张而超级梦幻的时光。2008年，Airbnb因一个奇想而诞生，现在已经成为有4,000万人使用的庞大平台。在本文付梓之时，公司据报道即将完成新一轮的10亿美元融资，估值达到了240亿美元，超过了经营着4,000多家宾馆的酒店业巨头万豪（Marriott）的210亿美元市值。估值超过10亿美元的科技新创企业被称为“独角兽公司”，而估值超过Airbnb的独角兽公司只有优步（据报道，优步即将完成新一轮融资，估值为500亿美元）和中国的手机制造商小米（估值为460亿美元）。据报道，今年Airbnb将创造大约9亿美元的营业收入。
在不是很久之前，学习管理这种规模的公司只有一个途径：在企业里层层向上爬，展示出“领导潜力”，然后还要花一年时间，担任各种“后备CEO”的职位。但是，当前科技行业的气候推翻了这套思路。年轻人未经培训，仅凭一个强大的商业创意就自动走上了首席执行官的岗位，而且这种情况还来得非常、非常快。尽管独角兽公司都有投资人和顾问向其提供大量的看法和建议，但Airbnb的首席执行官主要靠自己掌舵—有时候还得在餐巾纸上把怎么掌舵画出来。
切斯基在2008年之前还从未听说过任何天使投资人或阅读过TechCrunch博客，他比任何人都了解这一点，他说：“我原本上的是艺术学校，后来找不到工作，可五六年之后，我竟然干上了这行。对于像我这样的人来说，这可不是水到渠成的事情。从前的经历对我现在的工作没有任何帮助。”
为此，他采取的解决办法是超越局限，广泛搜罗最佳实践，以破解领导力。从目前来看，这种方式对于切斯基似乎挺管用，原因之一是他的禀性适合于追求精益求精。我们在后面会看到这一点。但切斯基的高管演化历程也为我们提供了一扇窗口，了解新经济如何颠覆传统的首席执行官的成长之路，也许还提供了一种新的领导力培养方案。
切斯基是一位什么样的人？了解他的人都会说到下面这些单词中的一个：热情、专注、特别好奇。本文是第一篇有关于切斯基（而不是他的公司）的深度报道，我和他一坐下来，他就马上开始询问流程。他很惊讶，他居然成了一整篇文章的主角。他想知道，这一天要怎么过。他说：“哇，这感觉就像是一次全面的绩效审核，唯一不同的是全世界都会看到。”他继续问：“主题都有哪些？还是等一会儿再说？”
如今，有关于Airbnb起源的故事已经成为了硅谷内外的传说。2007年10月，切斯基和乔·杰比亚（Joe Gebbia），两位找不到工作的罗得岛设计学院毕业生都破产了，眼看着交房租的日子就要到来。于是，他们想出了一个主意，从衣橱拉出了几张杰比亚的充气床垫，向前来参加预售设计交易会的人销售他们公寓里的床位。他们称之为空中食宿（Air Bed and Breakfast，他们提供“大陆式早餐”，主要是未经烧烤的果酱馅饼。）。在那个周末，有三个人挤在他们的屋里睡觉。这个创意在设计博客上引发了一定的关注。几个月后，他们的工程师朋友内森·布莱恰泽克（Nathan Blecharczyk）加盟切斯基和杰比亚，成为第三位联合创始人。2008年8月，他们首次推出了网站，叫做Airbedandbreakfast.com，这是一个让人们出租房屋空间的在线平台。切斯基自然而然地担当了领导者的角色，杰比亚专做设计，布莱恰泽克负责技术。
一开始，很多专家和硅谷大佬都对Airbnb的理念持有怀疑态度。但这个创意站住了脚，到了第二年春天，三位创始人被著名的新创企业孵化器Y Combinator接纳。这家孵化器公司由风险资本家保罗·格雷厄姆（Paul Graham）管理。很快，他们将网站的名称缩短为“Airbnb”，并从提供共享出租房空间，拓展到所有别墅和公寓、城堡、游船、树屋等各种类型的房产。2010年11月，这三人拿到了第一轮风险融资。今天的Airbnb拥有大约2,000名员工，在全世界设有21个办事处，在34,000个城市提供服务。
我问切斯基，他早年在管理学方面有哪些东西不了解，他几乎不知道从何说起。他说：“这个问题像是，我当时了解些什么？”但在当时，他已经别无选择，只有全心投入工作。公司不会等着他。切斯基说，他有两种学习方式：一是试错（“这是老生常谈，就像你跳下了悬崖，边下坠边组装飞机”），另外一个是自学如何快速地切入主题，为此，他采取了特别的方式，他称之为“找人”。
切斯基没有试图了解某一个特别课题的方方面面，他发现，更为有效的方法是花时间研究和确认相关领域里最牛的那个人，然后直接去找那个人。他说：“只要找对人，你就能快进了。”这个方法一次又一次地帮助了他。
Airbnb的首席执行官切斯基和其他联合创始人的第一批“人”就是他们最早的顾问—科技创业家迈克尔·塞贝尔（Michael Seibel）和Y Combinator的格雷厄姆。阅读也是他们的方法的一部分。对于切斯基来说，有些人可能存在于史蒂夫·乔布斯或沃尔特·迪斯尼这样的商业英雄的传记里。他最主要的有关管理技巧的图书是安迪·格鲁夫（Andy Grove）的《格鲁夫给经理人的第一课》（High Output Management）。为了详细了解酒店业的情况，他要阅读《康奈尔酒店业季刊》（Cornell Hospitality Quarterly），这是康奈尔大学酒店管理学院（Cornell University School of Hotel Administration）出版的学术刊物。
随着公司的知名度不断提高，切斯基找的人的来头也越来越大。很快，他就与Facebook的马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、亚马逊（Amazon）的杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）和eBay的首席执行官约翰·多纳霍（John Donahoe）见了面。他拜访了鲍伯·艾格和马克·贝尼奥夫，询问他们如何推动高管团队做更多的工作。从Facebook的谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）那里，他学到了一些向海外有效扩张的窍门。
切斯基找人理论的一个关键之处，是他所谓的“综合不同的思想”，基本上就是去拜访别人想不到的人物，寻求深刻见解。比方说，为了成为优秀的招募者，他可能不会去找一位人力资源经理谈话，而是去找一位体育经纪人，因为他们是靠着吸引人才来维持生存的。
类似地，切斯基去找特尼特，为的不是维护全球安全，而是寻求有关企业文化的建议：如何在一个充满秘密的行业里创造一种公开和透明的环境。从与特尼特的谈话中，他学到了“在公园散步”的重要性，这是沃尔特·迪斯尼的理论，说的是如何成为一名可被人见到的经理。特尼特对切斯基说，他天天都到自助餐厅吃午饭，每次都坐在不同的座位上。切斯基称，特尼特还对他提到了给员工发送手写便条的重要性。这位中央情报局的前主管告诉切斯基，他的工作当中最有意义的一些时刻，就是看到多年前他给员工写的贺卡仍然被那位员工钉在墙上。当然，他还跟切斯基说了船舱理论。
切斯基最有成就的一次找人行动，是与巴菲特的会面。一年多一点以前，他找到巴菲特，恳请前往奥马哈（Omaha）与之共进午餐，此行的目的之一，是讨论Airbnb能否在伯克希尔年度会议的周末扩充可以用于出租的房间的数量。结果，讨论持续了4.5个小时。切斯基从中得到的最大收获是：不要陷入噪音。切斯基说：“他实际上住在奥马哈的中心。那里没有电视，他整天都在看书。他也许每天都要开一次会，他的思想是如此深刻。”这次经历对切斯基的影响极大，在去机场的路上，他害怕忘掉谈话内容，于是马上写了一份3,600字的报告，发送给他的团队。巴菲特说，他感觉到切斯基对建设自己的公司怀有发自内心的激情：“我觉得，他即使不拿一分钱，也会做他现在做的工作。”巴菲特会收购Airbnb吗？“我希望有机会考虑一下。”
学习各种真知灼见，在搞懂之后就将它们传播出去，这是切斯基管理风格的关键组成部分。今年早些时候，他推出了“周末晚系列”，这是每周发给全公司的电子邮件，总结了他学到的原则或教训。不久前的三篇系列文章适时地关注了如何学习的问题。
在罗得岛设计学院，他表现出了领导潜力。他当上了冰球队的队长，最后在毕业时又被选举为毕业典礼的演讲人。切斯基全心投入这项工作，研究他能够找到的所有毕业演讲。为了缓解紧张情绪，在演讲的前一晚，他站到讲台上，看着工作人员把6,000把椅子一一布置好。德布·切斯基若有所思地说：“谁会这么做呢？”毕业之后，切斯基的朋友和同班同学杰比亚对他说，他有一种预感，他们将一起创业。杰比亚说：“我说：‘在你上飞机之前，我要跟你说几句。总有一天，我们会开办公司。我们会写一本关于开公司的书。’”切斯基一毕业就去了洛杉矶，成了一名工业设计师。但很快，他决定到旧金山去找杰比亚。最终，在没有钱付租金的时候，他们有了创业灵感。
对切斯基来说，到目前为止，最大的领导力教训来自于公司的一场迄今最为严重的危机。危机肇始于2011年6月，旧金山的一位房东的家惨遭租客洗劫。公司起初只是贴出了切斯基的一封平淡的答复函，称公司已经尽可能地向房东提供了帮助。但这位名叫“EJ”的女房东在一篇博客里反驳了他的说法。Airbnb随后陷入沉默，此事却闹得更加沸沸扬扬。
对于如何处理此事，Airbnb内部有不同的意见。有人认为，承担责任将会给更多的投诉打开大门；有人建议说明真相；还有人说公司应该彻底保持沉默。此事延宕了数周之久。切斯基说：“我最后陷入了黑暗时刻，到了想甩手不管的地步。我现在可不想这么说。不过，我的工作重点也彻底改变了。我基本上认为，处理此事不应该考虑后果，而是要根据原则来处理。”切斯基感觉，他需要道歉，尽管这样做可能会给公司带来伤害。
切斯基撰写了一篇措词有力的公开信，承担了责任。他写道：“在过去四周，我们确实把事情搞坏了。”他不仅表示歉意，还宣布公司将提供50,000美元的担保。切斯基说：“所有这些都与他人的建议不符。有人说：‘我们需要讨论一下，我们需要先做测试。’我说：‘不行，我们现在就施行。’”他获得了一位外部大人物的关键支持。切斯基最初将担保金额设定为5,000美元，但风投机构安德森—霍洛维茨（Andreessen Horowitz）的联合创始人、Airbnb的投资者马克·安德森（Marc Andreessen）给这个数字加了一个0。
这次经历带给切斯基的主要收获是做决策时不要追求共识。他说：“在很多情况下，危机时刻追求共识会把你带到中间的那条道上，通常都是最糟糕的决策。在危机中，你通常要么向左，要么向右。”
对于他的团队来说，这是一个树立对他的领导能力的信心的关键时刻。产品管理经理乔·扎德（Joe Zadeh）说：“我到这时才真正了解了切斯基。这是一个转折点，自此我对公司的领导有了完全的信任，并且准备好迎接这个世界带给我们的任何挑战。”
尽管增长迅速，Airbnb也曾经面临很多的挑战。在Airbnb开展业务的很多城市里，公司的服务与当地的法律和法规存在冲突。直到不久前，公司的老家旧金山还禁止未经许可的短期住宿租赁。房东、合作社委员会和附近的城市居民经常怀有敌意。
纽约是一个尤为困难的战场。它在2010年通过了一项法案，宣布房东或租户将房屋出租不到30天为非法，除非双方生活在同一套住房内。这对Airbnb构成了严重打击，切斯基不得不在2013年展开了一趟魅力之旅，与数十位政治家、旅馆老板、地产大亨和有影响的媒体人士会面。在魅力之旅之后，纽约的谈话基调发生了变化，但在法律上还是没有松动。不过，其他市场一直比较开明：旧金山制定了一项新法律，让短期租房合法化，已经于2月生效。纳什维尔、费城、圣何塞也宣布了类似的立法。伦敦和法国全国都这么做了。切斯基说：“我想，我们正在从争议走从主流。”
Airbnb通常被认为是大型酒店连锁的竞争对手。切斯基质疑这种观点，坚称这些酒店在Airbnb成长的时候仍然持续发展壮大。他说，如今，Airbnb与万豪、希尔顿（Hilton）、喜达屋（Starwood）之类的酒店的关系“非常健康”。2013年，切斯基聘用了一位酒店业名人、Joie de Vivre连锁酒店的创始人奇普·康利（Chip Conley），负责酒店行业事务。康利说，6大酒店连锁中的4家的高管曾经来到Airbnb总部，参加为期一天的“沉浸”活动。
但Airbnb变得越大，它从酒店那里抢夺业务的能力就越强。去年，公司推出即时预订（Instant Book）服务，提供了新一类的待租房屋名录，可以像订酒店那样直接预订，无需房东批准。眼下，Airbnb正在打入商务旅行市场，包括与旅行管理公司Concur建立合作关系。目前，Airbnb已经拿到了大约150家公司客户。也许，主流时代的Airbnb和争议时代的Airbnb一样有竞争力。
2月初的一个周三，切斯基正站在位于旧金山48号码头（Pier 48）的一个讲台上。这里正在召开为期一周的年度全体员工会议，会议名叫“One Airbnb”，1,800多名员工挤在这里，倾听切斯基的主题演讲。他谈论的是保持“疯狂”、“不要裁剪想象力”、“不要相信别人说不可能”的重要性。安全问题、法律挑战、竞争对手,所有这些都不能摧毁Airbnb。他对着雷鸣般的掌声说：“唯一能够摧毁Airbnb的，是一旦我们停止疯狂。”
切斯基对文化尤其热衷。2012年，他向另一位关键人物—善于打破旧传统的投资人彼得·蒂尔（Peter Thiel）征求高见。蒂尔立刻回答说：“别把文化搞坏了。”蒂尔认为，一旦公司发展到一定规模，文化几乎不可避免要走样。因此，切斯基对公司文化加倍关注。没过多久，他就在给员工的信中写道：“破坏了公司文化，就破坏了创造产品的那台机器。”他每周都要以一个长达一个小时的问答会议来欢迎新员工。在会上，他会鼓励新进员工学会大胆和“疯狂”。他对产品充满热情，有时接近于布道，比如他对员工说，他们来到这里是为了“设计我们想要生活在其中的未来世界”。
在拜师数年之后，切斯基收集了一大堆的理念、看法和大道理，还有相当多的行业术语。他说过很多的一个问题是“升级”，意思是推动自己和其他人学会“长远地考虑”。别把它和“越级”（与组织内部的各级员工谈话的过程）搞混了。切斯基还喜欢讨论“台阶式变更”，意思是产生巨大影响的某个举措。
不过，切斯基会爽快地承认，他仍然有弱点。他说，他在招聘高管上花的时间太长，如果什么事情不对劲，他也要过了很久才承认。此外，他还在完善另外一项技巧：倾听的艺术。切斯基说，父母在他六岁时给他做了听力测试，“他们觉得我听力有问题，显然我的听力确实有问题”。他一直在努力解决它，但他说，自己精力过于旺盛，又是十足的行动派，以至于在听人说话时显得心不在焉。投资人格雷厄姆说，切斯基的方法也许不符合哈佛商学院（Harvard Business School）的套路，但是很有成效。他说：“他大概没有上过哈佛商学院教授的所有课程，但他是那种带领别人去做自己信仰的事情的领袖。”
在安德森看来，切斯基面临的最大挑战是在实现公司迅速增长的过程中必须要处理的海量信息。他说：“有些人倒在了这上面。切斯基爱这工作。令他与众不同的事情之一，是他能够应对这个挑战。”安德森说，他把切斯基看作是“在扎克伯格之后，最优秀的青年首席执行官之一。”
今年是切斯基大放异彩的一年。4月，他入选了 《时代》周刊（Time）最有影响力的100位人物榜单,出席了白宫编辑晚宴[（White House Correspondents' Dinner），就坐在《财富》杂志那一桌]，因此登上媒体头条，成为硅谷在华府的分量日益增加的象征。5月，奥巴马总统任命切斯基为全球创业总统大使。
不过，就在声誉日隆之时，切斯基一直在致力于新的计划：寻找平衡。他已经学到，如果打算长期保有自己的位置，他必须学会“给水库补水”的技巧。这项努力的关键人物是他交了两年的女朋友埃莉萨·帕特尔（Elissa Patel）（两人是通过交友软件Tinder认识的）。最近，帕特尔离开了图片应用公司Frontback，开始自己创业。他俩每周四早上一起做瑜伽。从前的那间公寓还在Airbnb的房屋名录当中（没错，你可以在Airbnb上预订首席执行官睡过的床垫），他会偶尔入住。他和帕特尔经常在别人家里度假，在Airbnb上预订不同街区的房子，然后去体验。
展望未来，切斯基说，不止一位的Airbnb投资人催他尽快实施IPO。他深知，人们期待IPO很快实施。对于上市的时机，他也给出了些许暗示：“如果决定上市，我们想给自己两年的准备时间，要有这么长的助跑期。我一直认为，这是一个两年项目。至少在一年之内，我们不会想这件事情，可能两年内都不想。”
这应该能让他有充足的时间去找人求教了。
切斯基的师傅在他学习如何当领导之前，切斯基必须学会如何学习。他的捷径是向各色人物寻求建议。以下是其中几位，看看他都从这些人那里学到了什么。
谢丽尔·桑德伯格
Facebook公司首席运营官
教训：积极主动
切斯基找到桑德伯格，询问她关于海外扩张的想法，但桑德伯格还对他说，当了首席执行官，人们可能很快不再对你讲真话。这种情况甚至可能已经发生了。他学会了提出更多的探索性的问题。
乔尼·伊夫
苹果公司首席设计师
教训：聚焦
从伊夫那里，切斯基学到了乔布斯式的艺术：坚守纪律，拒绝诱惑，不要看到有前景的创意就去追求。切斯基喜欢提及，苹果如何能够把它生产的所有产品都摆在一张餐桌上。
鲍伯·艾格
迪士尼公司首席执行官
教训：保持冷静
艾格曾经不得不整合皮克斯公司（Pixar），并取悦史蒂夫·乔布斯。“那不是一位最容易共事的人，但艾格让他在整合过程当中感觉很爽。”切斯基说。他还说，艾格“具有企业创始人通常学不会的冷静”。
沃伦·巴菲特
伯克希尔-哈撒韦公司
首席执行官
教训：避免“噪音”
当他到奥马哈拜访巴菲特时，切斯基惊讶于这位传奇投资者竟然避开电视和会议，把大部分时间都花在阅读上。切斯基说：“他的思想是如此深刻。”
乔治·特尼特
美国中央情报局前局长
教训：让别人“见到”你
切斯基向特尼特了解他对文化的信念，包括被人见到的重要性。特尼特曾经去中央情报局的自助餐厅里吃饭，每天都坐在不同的座位上，还以手写的短信来表扬员工。
切斯基法则
切斯基从专业人士那里吸收了管理学得失，但是他也发展出了自己的领导原则。
1.找人
如果学习时间有限，就将有限的时间用于寻找在相关问题上的最佳人选，然后去找那个人：“只要找对人，你就能快进了。”
2.加强行动
将精力放在能够产生重大影响的行动上。“这就像下象棋，几招关键棋能够让你在之后占据优势。”
3.危机时不追求
共识领导“在危机中，你通常要么向左，要么向右。而大家都会走中间道路。走中间道路会有暴风雨。”
4.给水库补水
最好的首席执行官从外面的生活中寻找灵感。“如果你不再去市场、音乐会和酒吧，只是在工作，你就会失去与这一切的接触，你一定要给水库补水。”
