猎云网10月22日报道 （编译：蔡妙娴）
编者注：本文作者是Scott Kupor，是著名风投公司a16z的管理合伙人。
当你开始创办一家公司时，你和联合创始人就要准备面对世界的暴风骤雨了。你将牺牲一切，只为公司成功。无眠的夜晚，断线的社交生活，糟糕的健康状况，甚至是被忽视的家人，这些事在你追求梦想的路上都会一件一件向你袭来。但没关系，因为你还有联合创始人，你们永远都是共进退的。
但万一没有永远呢？万一你牺牲了一切，但两年之后你的联合创始人决定要去追寻自己的内心呢？万一因为你是CEO，而随着公司发展联合创始人的地位动摇，他的自尊受到伤害呢？万一联合创始人染上了严重的吸毒问题呢？万一事实证明他没有你以为的那么才华横溢呢？万一他不喜欢工作而喜欢开派对呢？万一发生了不幸的事了呢？
这些问题可能对你的公司没有大碍，也可能会将你的公司摧毁。决定因素就在于你在创建一切的时候构想有多贴合现实。
是的，分手很艰难，不论是在商业上还是爱情里。但在商业上，创始人可以提前做几件事来减少分手时的痛苦。你可以把它们看做可以保护公司的“婚前协议”。
那么你能做些什么来保证，和创始人的分手不会结束你的创企梦呢？以下几件事你可以考虑一下：
在初期构想创业理念时，创始人们就已经在惦记着自己的股权份额了，更别提当理念开始付诸行动的时候。这样的结果是，当创始人们获得他们的风投时，他们可能会握有高达50%的股权。但是，随着现在的公司保持私有化的时间较从前明显增长，要想把公司打造成一个成功的冒险事业，创始人们的工作才刚刚开始。
我们见过很多事例，联合创始人在获得应有的股权兑现后，主动或被动地离开，留下另一个联合创始人承受管理公司和建立长期股东价值的重担。此外，尽管随着时间的流逝，公司董事会可能会给留下的联合创始人新增股权发放以感谢TA长久的贡献；但与前联合创始人已经全部兑现的股权相比，她新得的股权在财务估价上可能要比前联合创始人的低得多。
和选择留下的联合创始人对话也依然很艰难：“为了给员工和投资人建立长期的股权价值，我在这儿没日没夜地工作，那谁倒好，每天沉浸在派对享乐中。”
那么，对此你能做什么？
考虑一下四年期的期限股权是否仍适合你
鉴于大多私营公司在首次市场公开亮相之前都有很长的发展之路要走，因而四年期的期限股权至少对创始人来说是非常适用的。发放股权是为了长期激励你，但其问题就在于“长期”的定义是否需要改变。
我们的目标是让创始人的股权为其目的服务——取得长期的激励效果，以及把成功获得的经济回报带给其他人，比如留下的联合创始人和重要员工，他们贡献的长期股东价值可能是不成比例的。
考虑一下哪些情况下创始人可能会被开除
在大多数情况下，创始人们都能占有董事会的一席之位；一些情况下，董事会是由创始人或普通董事控制的。如果是后者，想要移除一个联合创始人必须要经过另一个联合创始人的同意。
那些担心风投们会随意踢走创始人（或想夺走创始人的股权）的公司可以采用这样一种结构，在一个联合创始人不能再为公司获利时，只有另一个联合创始人有权力将其移除（事实上，做最终决定的通常是联合创始人，而不是风投）。
避免联合创始人“隔空管理”的情况
如果你决定撤销另一个联合创始人在公司内的行政权，那你一定不希望他继续留在董事会里，对公司的未来发展造成潜在的干扰。针对这种情况，你要确保董事会席位的保留是有条件的，那就是：你必须要作为一个员工为公司提供持续服务，而不是说谁是联合创始人就把董事会席位给他。
我知道你现在在想什么，这不就是风投试着暗中夺去创始人股权的做法吗？我们说的并不是这个意思，这与我们作为投资人的经验也是相矛盾的。我们说的是联合创始人分道扬镳的情况，正如上面所说，这些情况显然只有在另一个创始人同意的时候才会发生。
股权转让限制
假设你的联合创始人已经离开，但他手握上亿美元的期权股票，并且他还打算在二级市场将这些股票秘密卖出。同时，你正努力为公司融集基础资金，这时，你的联合创始人的次级股票就会与你的需求产生竞争。
针对这种情况，你的最佳选择就是在公司创立之初就建立对股票出售的全面转让限制。全面的转移限制意味着股东想要出售股票必须获得公司某种形式的认可，最常见的是董事会的认可。在上述情况下，你的联合创始人除非获得批准，否则是无法出售股票的。
但是，很少有公司会设立此类转让限制，他们通常的做法是制定优先拒绝权协议。优先拒绝权意味着如果某人想要出售股票，公司有权选择适合的买方。但仅有优先拒绝权协议是无法阻挡联合创始人出售股票的。另外，在几乎所有情况下，公司都不想把现金花在回收股票上，他们更愿意将现金投资在发展机遇上。
建立转让限制是件棘手的事，因为你没法在后期才强行要求股东们实行转让限制。在公司发展一段时间后再设立转移限制需要股东的同意，但这时你就不太可能得到他们的同意了，因为你是在要求他们放弃他们已有的一项宝贵权力！
因此，你必须在公司创立之初就建立转让限制，这是你与风投达成一致的最佳时机。每个人都立下了相同的誓约——我们都将致力于创造长期的股东价值，当公司进入公共市场时，我们都将分享（或不分享）我们的股东价值，或者董事会同意给前任/现有员工提供结构性的流动资金计划。此处的关键就在于“有结构的”以及“有秩序的”，而要想实现这两点，只有全面的转让限制可以做到。
定期股权的升级
在大多数情况下，创始人股票期权是和在公司内长期任职绑在一起的。这就是期权背后的主旨：你帮助公司发展，为公司的成功做了贡献，因此在一段时间后，公司就会把你帮助创造的那一部分股份的所有权奖赏给你。
但是，如果联合创始人离开了怎么办？是否还要继续授予他们期权或者给期权升级呢？如果你在联合创始人还在的情况下出售了公司，并且拒绝加入收购方，这时是否要给期权升级呢？
答案是否定的。在雇用终止时，你没有必要提供升级的期权，只要你和你的联合创始人都同意在特定情况下，一方可以被撤销职务就行（并且你们都认可做这样的撤销决定是经过公正、慎重的程序的）。对于无功可表的联合创始人，最好是将其未定期的股权收回，然后用以奖励那些对公司的长远成功做出积极贡献的员工。
在收购的情况下，创始人们经常会有“单激发（single trigger）”或“双激发（double trigger）”升级条款。在单激发条款中，创始人的股票在兼并完成后就会得到升级；在双激发条款中，股票升级需要满足两个条件，一是交易完成，二是收购方决定将创始人从新的公司体中移除。
出于同样的原因，在没有收购的情况下，单激发条款也是离职后升级期权的最佳选择——因为你在为一个不再对公司成功做出积极贡献的个人消耗股权。如果采用的是双激发条款，收购方会使联合创始人丧失自己做决定的权力。
从收购方的角度来看，单激发条款只有在他们想要保留联合创始人的情况下才会需要花很多钱。如果联合创始人能够对单激发条款进行升级，收购方就需要提供额外的现金或股权来鼓励创始人留下来。但是天下没有免费的午餐，当收购价格一定时，额外的资金一定是从别的什么的地方省出来的。
我们当然希望看到一个公司由它的创始人建立起来，其长远发展也由创始人推动。但现实经常与我们的愿望背道而驰。
创企们都充满激情，格外努力，但它们始终是公司。和生活中的大多数事情一样，当联合创始人们之间产生矛盾时，提前做些规划可能就是造成大型灾难和轻微伤痛之间的区别了。
Source:a16z
