猎云网9月12日报道 （编译：堆堆）
编者注：Steve Blank是一位已退休的连续企业家，他现在是一位教育家，他改变了建立初创公司与教导企业家的方式。他创建的Customer Development方法给初创公司带来了高效的发展。
初创公司自然可以从零开始建立自己的公司价值观和文化，而已经建立起来的公司如果想要进行创新，它们就必须要改变当下已经深深扎根于企业之中的企业文化。这可不是个简单的任务，如果企业文化没能发生改变，那必然会让公司做出的创新努力付之东流。
在已经建立起来的公司试图创新，这需要的不仅仅是尖端技术、收购方案以及人才。企业创新需要与之理念一致的文化。通常，这就意味着我们需要改变现有的企业文化。然而，说服员工放弃传统的价值观和信仰、去接受新的企业文化，这是一个极具挑战性的任务。
企业创新提案的启动和终止都是由首席执行官授权召开董事会议，还伴随着给员工的一连串备忘录、大量的海报以及多次长达一天的研讨会议，这种情况屡见不鲜。这就创建了具有代表性的“创新剧院”，但通常收效不大。
Terry Deal和Arthur Kennedy这两位麦肯锡公司的管理顾问写了一本书，叫做《企业文化：企业生活中的惯例》。在书中，他们指出每个公司都有自己的文化——这种文化是“公司里大家做事的方式”的简略表达。企业文化有四个基本因素：
价值观/信仰——这就是企业做事的理念，从本质上来说，这就是公司为之奋斗的一切。
故事/传说——故事讲述的是创始人或者员工是如何克服困难，赢得新订单的...
英雄人物——谁受到表扬和嘉奖？怎么在一个组织中成为这样一个英雄般的人物？
惯例——公司会表扬什么样的行为？又是怎样表扬的？
企业文化的力量
当我建立了第三家初创公司Convergent Technologies的时候，我才开始明白企业文化的力量。用一句话诠释这家初创公司工作的价值观和基本信仰：“硅谷的海军陆战队”。如果你对加入技术领域的海军陆战队不感兴趣，那你不适用于我说的这种情况。但如果你觉得这个想法很不错（特别是年轻气盛的20岁左右的年轻人），你就会为了加入这个团队而奋斗。
当我加入的时候，这家公司已经有“战胜了不可能跨越的障碍”以及“快速创新”这样的经历。这是创始人现在关注的内容。创始人不再是只想创建一个安装了单回路板、配有新颖的Intel微处理器的电脑，而是想向其他公司出售一款配备了操作系统以及office应用的桌面工作台（这是个人计算机的前身）。
此外，首席执行官也成功实现了这次转型，在同一个会议上，顾客从原先表示“我们不敢兴趣”到最终与公司签订了价值4500万美元的订单。
随后每一笔与大顾客的交易都值得庆祝（价值千万美元的交易），而我们的销售人员也被当做英雄一样对待。当工程师为了实现令人咋舌的销售指标而配合设计出更好的项目的时候（几乎每一笔交易），这些工程师也会被当做公司的英雄。而当销售人员需要坐红眼航班（猎云网注：指乘客无法获得充足睡眠的夜间航班）去实地推销产品的时候（经常是这样的情况），我们也会被当做是公司的英雄。
最终，每一笔大订单完成后都会安排庆祝活动，公司还会敲锣打鼓来庆祝胜利。首席执行官会分发许多100美元的钞票，并且当场给出价值25000美元的奖金，这一举动会被传唱数年。
有一次他还在我们的主厅墙上用喷漆写了一句敦促大家按时装运新产品的话（这句话太粗鲁了以至于我都无法转述出来，但我想30年之后，我还会记得这句话）。
尽管我的职衔、名片以及职位介绍都描述了我的职责，但是这些口头流传的公司价值观、故事、英雄以及惯例对我的做事方式起到了指导性的作用。
企业文化诊断方法
在你进入公司之前，你可以先了解一下公司的企业文化。比方说，当公司表示“我们重视我们的员工”，但它却为高层主管留有单独的停车位、提供私人自助餐厅以及过分夸张的办公室，这些细节告诉你的远比公共人员向你描述的内容要多得多。
一个首席执行官对自己的企业孵化器感到很自豪，但如果孵化器外的停车位在5点15分就没有车停在那的话，这也告诉你了这个公司的真实价值。
相比阅读公司所有的任务报告以及看食堂那些激励人心的海报，我在工作休息时间以及午饭时间可以了解到更多关于一个公司信仰、英雄以及惯例的内容。在Horizon 1和2的公司中（这些公司建立或扩大了现有的企业模型），企业故事大都围绕着那些不顾现有工作程序、创造出一些新产品的“叛逆”英雄。在这些公司的奖励惯例大都是换部门、晋升职位、换职衔、加薪等。
这些核心价值观和信仰以及附带的故事、英雄还有企业惯例都决定了一个组织中谁是重要的角色，谁又是这家公司想要吸引的人才。比方说，如果一家公司重视财务业绩，那么它的故事、传说以及企业惯例可能会包括一个英雄是如何从供应商那里拿到5%的折扣。
或者说，如果一个公司专注于开发具有突破性的产品，那么公司的英雄、故事还有企业惯例就会包括产品创新的内容（比方说苹果开发Mac、iPod、iPhone这些产品的传奇故事）。
入侵企业文化
对于要刻意进行而不是偶然进行的创新行为，公司需要入侵自己的企业文化。这就类似于对自己的公司进行心理宣战。这是个需要人力资源部门的人员与财务人员精心准备、详细计划并且相互协调的过程。
1.根据员工的理解，对公司现在的企业价值观和信仰进行评估。
2.表达出对新价值观的需求。让员工接受一种新的思考方式很困难，但你可以从思考公司所需要的新价值观和信仰着手。
3.围绕这些价值观念，合力计划创建符合新企业文化的故事、英雄和惯例。
4.在创建新文化的同时，将公司的奖励程序（补偿方案、奖金、晋升等等）与新价值观结合起来。如果没有联系奖励制度，新文化的改革必然会是失败的。
为了创建一个创新文化，公司需要创建企业英雄的故事，关于他们创造出新企业模型、新产品、带来新顾客的故事。
比如，根据一个疯狂的想法创建了一系列产品、调整收购的产品并成功把它打造成系列产品的分部总经理、或者是发现顾客需求并开发出满足客户需求的产品的工程师团队——最终公司会形成一个新的部门，而企业惯例和奖励制度则需要支持这类型的创新工作。
企业文化的改变总是会碰到一些难题——对变化的抵制（我们经常如此）、过时退化（世界在变化但是我们的价值观没有改变）、前后矛盾（我们总是空口支持我们的价值观但从没有执行过）。
但是通过改变奖励制度，把入侵企业文化和强制执行新文化结合起来，我们就有可能改变企业文化。
建立创新文化的结果就是：一个有着统一目标的大公司可以快速、敏捷、热情十足地发展起来。
学到的经验教训
▲公司创新需要一个创新的文化。
▲公司文化是有价值观、故事、英雄和惯例组成。
▲初创企业可以从零开始创建一种专注于创新的价值观和企业文化。
▲已经建立起来的公司如果想要进行企业创新，就必须要改变现有的企业文化——这一点很困难。
▲你可以进行企业文化入侵。
▲这是个需要人力资源部门的人员与财务人员精心准备、详细计划并且相互协调的过程。
Source：VB
