猎云网9月8日报道（编译：田小雪）
编者注：本文作者SteveBlank被《哈佛商业评论》誉为当代的“创新大师”，而《圣何塞水星报》则将他评为硅谷最有影响力的十大人物之一。他的《顿悟的四个步骤》也是创始人和VC的推荐丛书之一，这本书被称为是最接近创业指南的东西。本文于2015年8月25日发表。
今年，我一直在研究一些企业和政府机构，他们正在采取并逐渐适应 Lean Methodologies（精益方法论）。而对于我来说，最大的惊喜就是能够学到一点——在一个执行者的公司里做一个创新者有多么艰难。
我们丢失了什么？
之前我一直跟Richard一起研究他所处一家大型联邦机构的外部分裂问题（技术转移、新的竞争对手、非对称战争），他在这家单位的职位是中层主管。这家机构目前已经开始向初创企业学习进行创新工作，他们也试图采取精益的方法来管理机构。Richard一直试图在他的单位里宣传改变的重要性，他一直不间断地传播热情以及乐观主义，并且取得了一定的成效。目前，他已经有了一些支持者，并且在自己的部门里推行了精益创新。
他一直在努力地采取Lean以及Horizon 1、Horizon 2和Horizon 3的创新语言（Horizon 1执行现有的商业模式，Horizon 2对现有的商业模式进行开拓扩展，Horizon 3旨在寻求新的商业模式）。现在他已经在我的I-Corps/Lean LaunchPad classes课程基础上创建了一个精益创新的传递途径。
可是今天晚餐的时候，他还是一脸沮丧。
他思考了几分钟，然后说：“虽然我们之前在创新领域的那么多努力的确是带来了一些创新举措（CEO的备忘录、咖啡馆里的海报、企业孵化器），但是都没有真正的改变。我们机构曾经是非常有生机的，什么都想尝试，但是现在大多数人都不想打破现在这种安逸舒适的状态，就想简简单单地过着朝九晚五的生活。中层干部们都以风险太大或者其他的一些理由将一切创新扼杀在摇篮之中。我现在所取得的这么一点点微弱的创新成果都是经过了几年的政治斗争才取得的，这期间还要争取高的支持率，还要建立一些联盟。兄弟，我真的希望能够有一本手册指南之类的东西，告诉我怎样才能做得更好，取得更好的成就。”
Richard继续说道：“许多的初创企业都将创新作为他们日常活动的一部分，流淌在他们的血液里，可是为什么他们就能够做到这一点？我们就不能？”
我知道大企业对于新想法、新观念的接受比较困难，但是来自一位成功的变革推动者的直接描述不仅让我意识到Richard是多么的优秀，而且还让我意识到大型企业组织想要改变是一件极其困难的事情。他提出的两个问题我觉得非常好，我也正努力地想要解答这两个问题，一是在成为一家成功的企业革新者方面是否有直接的手册指南可以遵循？二是为什么初创企业能够靠设计来进行创新，而大企业想要推诚出新却机会渺茫呢？
为什么初创企业是靠设计来进行创新？
如果说你是来自初创企业领域，那么你就理所当然地认为企业从创立的第一天开始就充满了改变的可能性，随时都有可能进行变革，你会觉得你周围的每一个人都会有一个简单的目标，那就是试图去取代现任者，不断推诚出新来丰富市场。
在一家运行较好的初创企业里，通常创始人都会有一个大致的前景规划（起初都是一系列未经证实过的假设），然后就围绕着这一简单的想法召集员工以及投资者。接着创始人就会进行公司的扩建，快速地将原先的假设变为现实。他们主要会不停地发展一系列的最小可行性产品，并逐渐增加以进行消费者检测来找寻到最合适的产品市场。
虽然说这一过程中可能会出现技术以及目标市场的内部分歧，但是大家对于公司的目标都十分清楚，那就是在资金充裕时找到一个可持续的商业经营模式，实现充分盈利，获得尽可能多的用户支持，他们一直为这一目标而努力。
Richard所说的每一个遇到过的困难以及障碍在初创企业的早期阶段都不会出现。由于初创企业在第一年里为了达到10万用户或者其他的一些早期目标来构成第一单都会走捷径，因而他们会积累技术以及组织方面的债务。在企业的初期，最重要的就是能够生存，能够维持下去。一家新企业从生存直到找到一个可重复的固定的商业模式，都会面临过程、程序、重要业绩指标、组织关系结构、形式以及官僚主义的阻碍。你要找到CEO最讨厌的过程，如果说这个过程过早地出现，那就要将其剔除。
那些发展壮大的技术公司走的路无非是两者之一。我们最常见的一种就是，当初创企业找到了可重复的、固定的、规模化的商业模式之后，他们就会雇用别人来执行这一成功的商业模式。有了这些雇佣的执行者之后，这个组织就从初创企业变成了一家真正的公司。如果说以Horizon 1或者Horizon 2执行的话，这种可重复性以及规模性就可以激励领导能力，这时企业注重的就是执行以及扩展现有的商业模式。
但是，通常情况下，随着公司或者是机构逐渐规模化，那些早期的创业者就会觉得他们的权力被剥夺了，因而选择离开。所以说，当发生技术或者平台转移的时候，公司会变成这种分裂的受害者，因为不能够进行创新导致停滞不前，最终导致企业破产。
还有一种情况就是，随着企业或者机构规模的扩大，创新者仍然是公司的领导者。这些能够适应快速技术以及平台转移的大企业有些是由创始人经营的（Amazon的Jeff Bezos、Apple的Steve Jobs、Google的Larry Page、Oracle的Larry Ellison），有些则遭遇了危机被迫要进行变革（Microsoft的Satya Nadella），还有一些能够奇迹般地通过一代又一代的领导保留一种创新文化（例如W.L. Gore）。
我觉得或许他的高层管理将会全方位按照Three Horizons of Innovation来，但是Richard说：“如果在一个非常完美的世界里，这样做肯定是很好的。但事实上，在很多的初创企业和公司里，CEO或者董事会并不是那种梦想者。即使CEO认可了Horizon 3创新的需要，问题也解决不了，因为企业家要么会陷于一种说‘不’的文化里，要么就是陷于‘不妥协’的中层管理中。”
Richard解释道：“在一种Horizon 1占主导的文化里，每一个人注重的都是Horizon 1的执行方面，所以你就不能够发展足够的Horizon 3管理人员。相反地，我们发现在Horizon 1组织里很少有领导人支持创新。”一直以来，我们都需要在Horizon 1和Horizon 2的语言里隐藏Horizon 3的变革，虽然这样做是非常令人抓狂的，但是我只注重那些能够起到作用的。在硅谷，不管在何种pitch里，最重要的词都是“分裂、破坏”。 在Horizon 1语言里，如果你要说“分裂”这个词，那就代表着某一种想法的彻底失败。
这一点就说明了这两种领域完全不同的地方。（如今精益创新管理也会给Horizon 1执行官提供一些工具，让他们能够接受Horizon 2/3的相关想法。而Horizon 1执行官对于某一过程进行测定的关键业绩指标就是投资意愿水平。）
那么，关于成功的企业变革的手册指南呢？就在我做完演讲 Innovation @ 50x presentation之后，我意外地收到了一本书，上面写着“谢谢你的策略，但是这里还有一些具体战术建议”。这本叫做Rebels@Work的书里有着一些对于Richard疑问的解答。
Rebels at Work
如果说你是某一家公司或者政府机构的中层管理人员，现在你想让公司或者单位接受、采纳你的想法，那么你一定要看看这本书，因为它会让你节省很多的精力。这本书是由成功企业创新者所著，它会提供一些非常实用的、有技巧性的有关企业创新的建议。
其中有一张非常方便的表格，它解释了坏的变革和好的变革之间的差别。文章里包含了一系列的做事方式：获取公信力的方式、熟悉组织结构的方式、思想交流的方式、处理争议的方式、应对恐惧和不确定以及疑惑的方式等等。作者用几十年企业创新的经历以及现实生活中的点点滴滴来进行描述。
The Innovation at 50x presentation演讲给企业变革者提供了路标、共同语言以及精益工具，让他们发展精益创新策略；但是Rebels@Work这本书会给读者提供工具，让他们在主导变革方面作出积极的努力。
我读了这本书之后，给Richard和他的团队也买了10本。
经验教训总结：
·在一家初创企业里，我们生来就是反叛者；
·初创企业并不是大公司的缩小版本，大公司也不是初创企业的扩大版本；
·有些典型的、权威的初创企业建议并不适用于大公司；
·The Three Horizons提供了一种描述公司\机构创新的方式；
·精益创新管理可以让初创企业在公司内部进行加速；
但是
·Horizon 1管理人员事实上在经营公司，而不是强调变革；
·Horizon 3的有关观念要隐藏在Horizon 1和Horizon 2 语言里。
Rebels@Work书中包含了推进创新的实践性建议。
Source:steveblank
