猎云网7月29日报道 （编译：Jasmine ）
编者注：Homejoy，曾经的硅谷宠儿，近日却宣布关停，当中缘由众说纷纭。偶然？必然？对的服务，还要对的人。好的增长率，还要高的留存率。合同工为主体的服务，如何才能走出自己的一条路？
家政公司Homejoy原本2.5小时家居清洁服务，收费85美元。但是为了尽可能多地吸引新客户，该公司推出了19美元的优惠促销价。那么猜一猜，当用户促销体验次数用完之后，会不会继续消费呢？
答案很简单，都不需要请动MBA工商管理学硕士，可以很肯定的说，这个促销手法糟透了，不会有回头客的。事实也正是如此，Homejoy也因此焦头烂额，最终不得不宣布于上周五关停，而就在这之前，这家还是硅谷宠儿，看似前途万丈。
Homejoy联合创始人兼首席执行官Adora Cheung告诉美国科技网站Re/code，导致关停的“决定性因素”是公司所面临的四起诉讼，这四起诉讼来自公司保洁人员，他们声称自己被错误地归类为合同工。这倒可能是真的——一场官司的诉讼费，由此引发的债务危机，桩桩件件都不是小数目。但该公司前雇员和业内相关人士却表示，Homejoy之所以关停，说到底还是获取客户的方式出了问题。
一位Homejoy前雇员曾向《福布斯》透露，创始人Cheung太过在意新客户增长率，却从不去试图挽回少得可怜的留存率。光靠团购网站吸引客户，最核心的服务却没能好好改善，因为它压根没有能力对合同工进行专业培训。
还有一位前雇员也对《福布斯》表达了同样的看法：“留存率显然一塌糊涂，这就是我们一败涂地的症结所在了。”不过因为话题比较敏感，这位前雇员拒绝透露姓名。
Homejoy的用户留存率变化取决于这个数字如何划分，但无论怎么划分，都并不乐观。一位前雇员透露，1个月内再次订购服务的用户只有15%到20%。但另一位消息人士称，在其他一些市场上，也有人做了相应试验，留存率都提高到30%至40%。Homejoy的劲敌Handy表示，有超过35%的客户在一个月之内再次订购服务，而在更大的市场上，这个利率还可以上升到45%。不过Homejoy和Handy拒绝对本文置评。
联合创始人兼首席执行官Oisin Hanrahan表示：“我们的产品几乎完全是一个循环性的业务——我们的着眼点就是重复使用次数。这点搞清楚，重复性，才是我们要考虑的。”
Homejoy联合创始人 Adora和 Aaron Cheung兄妹
增长方式错误
Homejoy面临着一个很大的压力：筹集巨额资金（2013年，Homejoy融资3800万美元），就要符合投资者预期，给他们看到巨大的增长。这个压力绝非Homejoy一家特例，很多成功的初创公司都遇到了几乎同样的问题。为了达到这些预期，Homejoy不断加快扩张步伐，大片大片开拓新的国际市场，曾一度六个月内，就在30个城市开设办公点。前雇员们都表示，这个速度太过了，根本不利于公司发展。
上文提到的一位前雇员还透露说：“Cheung总是把增长挂在嘴里……因为我们必须通过增长来吸引投资者，募集下一轮资本。她是真的觉得，一旦公司停止了飞快增长的步伐，就会面临死亡。”
前雇员们纷纷表示，Homejoy为其增长付出了巨大的代价。当它进入新市场，想要抓住新客户，就会通过Groupon和LivingSocial这些团购网站，或是在自己的网站上打折促销。它75%的预订，都是靠这些优惠折扣来的，而不是口口相传或是自然流量。
打折、打折还是打折，这不仅让Homejoy失去了重要的资金，还带来了错误的消费群体。许多人享受完了折扣，就永远不会再订了，因为他们不愿意或压根没能力支付25-35美元每小时的全价。去年Homejoy做了价格调整，老客户续订更便宜，以此鼓励回头客。然而作为回应，一些客户却取消了原定的预约，选择重新预订更便宜的，反而流失了既得收入。
一家和Homejoy类似的德国公司叫做Helpling的，它的联合创始人Benedikt Franke就表示：“高折扣反而会带来相反的效果，它可能会传递错误的信号，或者说把信号传递给错误的人。”这一点其实不言自明，不过就和Handy的Hanrahan一样，Franke也喜欢动不动把Homejoy拖出来躺个枪，显示自己的与众不同，顺便表示自己绝不会落到Homejoy的下场。他还打了个比方：“把T恤免费送人，傻子才不要，但你要做的是品牌T恤，不是地摊货。”
去年夏天Homejoy推出了19美元/次的促销优惠，持续促销了几个月。但有前雇员表示，总体而言，公司很难预测客户留存率，通常招揽一个客户的付出，比从客户身上得到的回馈还要多。随着绩效指标的下降，员工的士气也受到了严重影响。员工知道公司筹到了钱，但是不确定下一轮融资会不会就要割肉来换了，因为获得的融资已经开始减少。
另一个前雇员也吐槽说：“现在回头看看，感觉真的没有意思。如果你当下的核心业务都做不好，还扩展什么新市场？我觉得老大他们就是自己在骗自己，用那些虚高的增长来麻醉自己。他们在银行里有存款，所以不在乎能不能立刻盈利。没错，作为一个初创公司，我们的任务不是赚钱，但我们要获得新用户，我们要曲棍球式的增长，有了用户基础我们才能成长，才能开拓新的市场啊。”
作为合同工，Homejoy的清洁工没能受到专业培训，这使得服务质量难以提升，用户留存率也就岌岌可危了
培训困境
不仅仅是团购网站来的客户留存率低，直接找上门的用户也有流失的，主要原因就是服务质量太随意，不够专业就罢了，不同清洁人员服务水平还参差不齐。因为Homejoy的清洁人员都是合同工，公司没法给他们进行哪怕最基础的清洁培训，甚至很多人都从未从事过专业清洁工作。
Homejoy前业务经理Anton Zietsman表示：“法律限制了我们的发展，我们没有办法培训清洁人员，这个是法律明令禁止的。甚至，我们都没法给他们好的装备。这就导致了客户体验一般，客户留存率也就随之低下了。”而且Uber这一类的打车服务就已经够主观了，房屋清洁工作比打车服务还要主观，还要敏感，一次糟糕的体验，很可能就意味着永远失去一个客户。
从这层来看，我们遇到的四起诉讼，并不是导致公司关停的最主要原因。在这四起诉讼背后，还有更深层的问题：在我们当前这种模式下，想要获得持续留存率，几乎没有可能。如果Homejoy对旗下清洁人员进行了培训，那么就会被起诉，如果不培训呢，清洁人员的服务质量就得不到保证，业务自然就会受到影响，简直是个死循环。
Homejoy自己也清楚这个问题，也在试图找到解决方法。公司此前在芝加哥就做了一个试验，在那里，他们对一些清洁人员进行了一定培训，让他们在铺床时，留下一个Homejoy的商标图，把枕头以特殊的方式摆放，或是在屋子里留下一些温馨的小卡片、小糖果。这一举措明显超出了合同工的范畴，干涉了清洁人员的自由，但是成效显著。一个前雇员透露，当时服务反馈明显转好，客户留存率也获得提升。但是，想要在全球推广这一试验并不容易，这会导致更多的员工对公司提出诉讼，如果公司不把这些合同工变成正式雇员，就会面临极大风险。
Homejoy会将清洁费当中很大一部分会作为佣金付给清洁人员，有的时候多达一半。当然，这得取决于客户满意程度。但是为了获取更高的佣金，清洁人员会直接和客户联系，从而跳过Homejoy这个平台。Homejoy曾经试图解决这个问题，但这太难了，公司压根没法搞清楚到底多少清洁人员私下和客户单线联系。
一位前雇员就表示：“可能我们的留存率其实没这么糟的，但单线联系真是防不胜防。”
像打车应用Uber还有Lyft，财大气粗，他们可以不怕打官司。但像Shyp 还有Instacart 这些公司，想要给合同工更多的培训，又不愿把合同工转为兼职雇员，就只能选择自掏腰包培训人家了。对于Homejoy来说，有一点非常明确，如果不想触犯法律，就不能培训合同工，但是你的服务水平就参差不齐，最终公司还是只能走上末路。
Zietsman预言：“在接下来的12-24个月以内，会有越来越多的服务型平台遇到此类问题。”就像Fusion的Kevin Roose指出的那样，许多以合同工为主体的公司，一旦进行了大额融资，都会有和Homejoy相同的经历。资金会慢慢耗尽，而投资商就急着想找一条途径，让他们回本。这些公司不得不努力找到方法确保服务质量，保证回头客。要么就会有被 Amazon和 Google挤出市场的风险。这两家公司已经开始了他们自己的家庭服务，而且财力雄厚，不必靠这点盈利生存。
Souce:Forbes
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