猎云网注：速派得是一个整合社会闲散运力、按体积计费、通过智能路由实现多点取送的拼货平台，解决大中型货物运输到家服务的同城快运问题。本文系速派得创始人江镇关于业内同城快运的一些迷思，以及其个人的思考，原文如下：
最近，020领域有两个热点，一是外卖大火，不管是美团外卖还是百度外卖，都可称优惠多，人气高；另一个热点，就是一大波生鲜电商的崛起，比如许鲜网、果乐乐等，以新鲜蔬果、肉类、海鲜等作为高附加值为主产品的生鲜电商呈现了爆发式的增长。
这两个热点背后是什么呢？正是我要和大家交流的互联网+物流——下一个风口上飞起来的猪。
今天是7月28日，是我创业的公司速派得成立一周年的日子。我整理了一下一年来的体会，可谓一半是海水一半是火焰，基于这些体会，我有三个论断，与大家共享：
第一，下一个估值超过150亿美元的企业，一定会出在物流行业；尤其是同城物流，已成投资风口。
第二，整合社会闲散运力，整车+零担才是同城快运物流破局的关键。
第三，物流的最后一公里不仅是各种运输方式的交汇点，更是用户体验的关键场景，做一个轻资产+重体验的公司。
一、下一个估值超过150亿美元的企业，一定会出在物流行业；尤其是同城物流，已成投资风口。
最近投资圈有个说法，每个前一段时期冲动投了020项目的VC，现在都不得不再去投一家互联网物流公司。这看似是个玩笑，但是真相只有一个——那就是物流行业是所有实体类020的母行业。不管是鲜花、蛋糕，还是瓜果蔬菜，或者家居建材家电，用户下单后，一定要送到家，服务才算完成。所以，物流在包含移动互联网时代的任何时代，都是一个刚需。
二、物流市场够大，这是个万亿级的市场。物流业整体占到GDP18%，这是超过了房地产行业比重的。随着电商经济的发展，以及新一代移动互联网消费者的崛起，到家服务的物流行业的比重还会上升。
拿剁手族们熟悉的快递行业来说，也许大家不太相信，快递在2000年几乎毫无存在感，而伴随着电商发展，由于小件商品的增多，已经产生出四通一达（申通快递、圆通速递、中通速递、百世汇通、韵达快递）以及顺丰这样的大型快递公司。前几天，国统局发布消息，由于网络零售带动快递服务，今年上半年全国快递服务企业业务收入总计1195.7亿元，同比增长33.2%；所发快递包裹数总计84.6亿件，同比增加了25.6亿件，增长率达43.3%。现在，还有几个行业有这样惊人的增长？！
很多人认为我们速派得是快递公司，但是我们不是，我们是同城快运公司，同样解决最后一公里的物流，快递做小件物品，我们来解决运送中大件的难题。（当然，如果你需要，我们也很乐意为您送小件物品。）这个为下一代消费者服务的物流市场未可限量。
三、这个市场有真实痛点。目前，国内的干线物流可以说大局已定，也就是主要城市之间的运输，铁路、航空、水运且不用说，公路运输业基本被服务较为统一和标准的专线公司所覆盖。但是，我在上一家干线物流公司的从业经历中，经常出现在我面前的一个问题是：“货运到目的地城市了，然后呢？”
我发现，干线企业的惯常解决方法有两种，一种是把麻烦推给客户，要求他们到物流园自提；另一种是干线物流公司自己找车，但一般都需要等到货把整车装满后，再开始挨个进行派送。而这两种方法显然都不是最优解，前者牺牲了干线的服务能力，而后者牺牲了时间和效率。因此，很多同城快运的需求，其实是被压抑了。
移动互联网带来的社会运力的共享用车模式为我提供了一个可行的解决思路，经过调试，一个整合社会闲散运力、按体积计费、通过智能路由实现多点取送的物流模式逐渐清晰——这就是速派得，真正能解决大中型货物运输到家服务的同城快运公司。
去年初我有做速派得这个想法的时候，还觉得为时尚早，没想到去年底，物流行业已经如雨后春笋般兴起了一大波货运APP、网站平台，这其中即有从互联网科技类公司创建的，也有物流实体公司创建的。不过，大家模式各不相同，速派得的整车+零担的同城快运模式、合驿物流的BFC仓配一体化模式、全运汇物流的嗖嗖货巴公交化运营模式、卓昊物流的零担港到门直送模式、孟源物流的二级集运中心+三级门店模式、时时顺物流的乡镇综合物流超市模式、居家通物流的一站式大件家具送装一体化模式、万家物流的零担共配模式、驹马物流的车队代运营模式,云鸟的临时车队模式,兰犀牛和58货运的专车模式等等，还有更多不一而足。
据业内同行不完全统计，年初时涌现的货运类APP多达300家以上，而目前到B轮只有近10家，已经重现百团大战的惨烈。但是，能够活下来，坚持到最后的三家，真正能够解决最后一公里物流难题的公司，一定会拥有难以估量的巨大的价值。
也有人问我，美团外卖和百度外卖都说是在做同城物流，京东到家也是在做社会众包型的物流，你们有什么机会？其实，他们的老总说的很清楚，30分钟3公里，是他们的物流标准，他们开电动自行车，而我做的是中大型货物，更远的路程（如北京6环之内），货车是标配。所以说，我们不是竞争，而是互补，来织就一张城市共同配送的大网。
通过以上的表述，那么同城快运到底应该怎么做？速派得不仅仅是一个平台，而是能够通过对闲散运力的整合，提供标准化的配送服务，我们做要社会化共享运货的物流公司。到底怎么实现呢？
整合社会闲散运力，整车+拼货才是同城快运物流破局的关键。
上文提到，不下300多家APP在做互联网+物流的探索，但是，在我看来，这些公司并未能覆盖到物流的每一个环节，大部分APP都是从信息整合的角度切入，仅提供一个平台服务；而开始考虑进行车队整合管理的很少，即使有，也都是整车配送，而这其实是浪费了移动互联网的优势，和原有的黄牛信息交换模式如出一辙，无非是把打电话换成了APP，“然而其实并没有什么luan用。”
为了解开这个难题，我在创业前先花了将近八个月的时间做市场调查，采样了全国各地2000多名司机，通过各种渠道拜访了300多个物流、商贸、个人类的客户，在这个过程中，对同城物流市场需求有了更加深刻的理解。
传统模式本质上提供不了便捷、标准化、低成本、高效率的综合运力调配解决方案：一，客户的需求零散、非计划性、多批次，少批量，在传统供应链方案中，往往依靠建立库存和信息系统的方式来解决，此法成本高，而对中小型商户几乎不可行；二，货物配送目的地分散，对于客户、尤其是中小商户，能满足同城拼货服务的配送服务商基本缺失；三，对时效性的要求往往比较高，自行集货拼货往往等待时间过长，不能；四，定价和服务流程没有被标准化。
目前同城货运移动互联网化常见的三种模式：
1、简单车货匹配的模式：类似滴滴打车和快的打车的简单拷贝做成的车货交易平台。这种模式在同城物流市场很难生存，首先C类客户需求场景不清晰，频次不高；其次B类客户又基本不存在车货信息不匹配的场景，且大多数这类模式的产品不能完成交易闭环，交易双方对平台的依赖很低，平台也无法对交易过程以及价格进行把控。
2、类似专车的整车模式：用户可以选择需要的车型，按照车辆类型，进行整车租用交易，即最小的交易单元为整车。相对于简单车货匹配的产品，对价格有了明确的定义，也可实现交易的闭环，但由于城市内部物流的基本特征是货源非常分散，对运输时效又要求很高，最小交易单元为整车的产品对于客户的集货能力要求相当高，C类客户自己积攒到需要整车运输的货量可能性很小，而B类客户又多有常年合作的熟悉司机和车辆，只可能在非常紧急以及没有合适车辆时才会考虑临时从外部找车，一旦货源稳定，车货双方也极有可能脱离平台。同样还是因为城市内部物流需求分散，不太可能会出现此类模式创业者希望看到的大量订单接力情况（除非上一单的终点附近正好有下一个整车需求）。
3、虚拟车队的模式：通过各种微信或APP模式聚合司机，形成虚拟车队，将B类客户的货源在内部展开招标，价低者得。此种模式，由于没有根本上改变此类客户的交易模式和成本结构，（货源比较充足的货主的运价一定较低，而服务有刚性成本，车主不太可能长期以低于刚性成本的价格服务），且服务质量和标准没有保证（最低价格的交付一定是以最低质量服务为标准），单纯的补贴只是持续的烧钱，或者依靠补贴吸引原来就和客户形成稳定服务的车队到线（大货量，有计划性需求的客户往往都有稳定的传统车队提供服务），没有清晰的盈利模式。虚拟车队的平台实际参与交易只有招标的那一瞬间，后续服务都在司机和货主之间进行，如果没有补贴，双方都有极强的跳开中间平台的动力。最重要的是实际上大部分的计划性需求都是以效率降低，运力冗余作为前提的，即使如此，由于供应链正在变短，中间的仓库调节环节越来越少（向C2B转变），每天都有临时调整，如果有新的交易模式提供按需组织服务，这些客户一定会毫不犹豫的转移。
因此说，以上三种都不是同城快运的最佳路径，核心就是它没有解决城市物流的顽疾：离散+随机。货物散、地点散、需求随机、时间随机。
那么第四种模式，就是“拼货+整车”的模式——速派得模式：我们开创性地改变了以往传统物流行业以“重量”计费的成本结构，按“体积计费”来出售运输的空间，同时，移动智能路由的规划能满足实时上货卸货、多取多送的客户需求，较为灵活，让某些中小型商户可以彻底取消仓储，实现柔性配送；实现交易闭环，标准化所有服务。
所以，速派得的模式完全是不同于上述三种的整车+拼货模式，也就是让货物既可以坐上“专车”，也可以坐上“顺风车”。效率和成本的综合考量，通过开拓存量市场、改变产品和成本的结构而实现真正的“同城物流o2o创新”，达到切实的经济和高效。
以上提到的都是在讲速派得整车+拼货的模式，很多人会认为有点虚，那现在就来讲讲产品、数据、运营和体验。
严格来说，我不是一个做产品出身的人，以前在ERP软件公司做顾问，后来在物流公司当老总，但是这两个经历对我最大的帮助是，我能够从用户出发，从需求出发，而现在是需求引导经济的时代，需求的变化是产业革命和物流以及一切行业转型升级的根本的驱动力。需求的差异化、多元化、多变化，催生了我们的时代。
有人说，速派得与众不同的地方是模式，但是模式形不成核心竞争力，因为竞争对手的商业模式也会变，甚至山寨也可以变得更快，所以创业者一定要注意，商业模式形不成壁垒。我们要做的是，在一个重型的O2O产品上，运营得比对手更好，客户体验比对手更好。
物流的最后一公里不仅是各种运输方式的交汇点，更是用户体验的关键场景，速派得要做一个轻资产+重体验的公司。
做这样一个物流O2O产品，技术是不是核心竞争力呢？
还是从我们独特的商业模式来说，是整合社会闲散运力，注意：闲散运力，不是闲散车辆。车辆只是运力的一种形式或者不完全的形式，还包含司机这些要素，我的理解是闲散运力即使现在这个车是忙的，但是中间可能还有空的地方，还有空的时间，这些东西都可以叫做闲散运力，我整合的是闲散运力。
怎么整合？第一要降低空载率，第二要降低空驰率，这就需要通过技术手段，移动互联以及大数据的挖掘去进行运筹优化的条件。移动互联网只是表象，算法才是核心，通过后端强大的智能路由和自动派单的系统，最终实现的方式是，车辆运行的线路，多点取送，实现一个车辆在运营过程中配货，成为城市当中的零担，将交易单元最小化。
物流是一个大数据极其重要的行业，我们依靠数据挖掘和分析，进行动态控制和优化的技术，在复杂的环境下不断掌控路况的变化和司机的状态，从而不断的调整优化实现作业过程。BI系统体现出自动的学习，调整的技术，边学、边调整、边采集的信息，这个体现了智能应用的场景。
我们速派得的技术其实很强的，大部分产品经理来自BAT，短短半年时间我们已经拿到三个使用的发明专利，软件注册权拿到两个。但是我认为，技术是竞争门槛，是我们的竞争优势，还算不上核心竞争力。
核心竞争力在产品运营。我们做的是一个轻资产+重运营的公司，客户需求是个性化的，服务需要是标准化的。目前，我们已经在北京、上海、天津、杭州、深圳、武汉6个城市开始服务，拥有了几千辆运营车辆。虽然没有自己的车，但是要不断去进行司机招募，司机培训，将服务标准化。我们最近上线了能够实时查看车辆的系统以及司机评价系统，都是为了营造最好的客户体验，这是一个不断完善的过程。
总的来说，目前互联网+物流这个行业还是有点浮躁的，喜欢三板斧，“补贴、造势、造词”。补贴是给钱，造势是到处吹牛，造词是去造一些比较拗口的专业名词，我个人觉得真的没有意义。
十五年前一个老师给我讲过一个葵花宝典的故事。所有人都想练绝世武功，翻开第一页，欲练神功，必先自宫。结果翻开第二页，即使自宫，未必成功，这就昏了。很多事情其实真的不能看它的表面，绝招不一定是快，方向错了再努力也没用。就像补贴，烧钱很快，但补贴是法宝吗？补贴是任性，任性的基础是背后有干爹。我们并不是要一味地造势、一味地补贴钱，而是真正意义上思考如何改进改善现有的交易环节，去优化产业链条，通过一些工具和方法的应用优化成本结构，成本结构优化带来的成本降低才是真正的降低，而不是单纯地靠补贴吸收用户。
公司尚小，理想很大。愿一路同行。
